社交电商|社交电商：私域的先驱和前车之鉴( 二 ) 泰伊|算法|60分钟|豪根|faceboo

所以社交电商平台背后的公司，他们真正的优势，是自有的供应链、品牌和庞大的分销员群体。是不是很像一个品牌商，带着自己忠诚的渠道代理商做线上化数字化？
受到云集上市的鼓舞，很多微商品牌公司开始尝试社交电商化，做会员制电商平台。
早一批的社交电商开始于 2014 -2015 年，代表队为云集，贝店等。第二批的社交电商始于 2018-2019 年，代表队为斑马会员（环球捕手），秀购，未来集市等。这些公司的现状大家想必可以从多个渠道获得，总的来说是情况并不好，大部分处于被封、停运、裁员只剩极小的一个团队维护运作的情况。此情此景，定义为社交电商走向没落并不为过。
结合前面我们说的企业私域的能力要求，再结合一些现象，我们深入分析一下社交电商没落的原因。
首先，大部分社交电商相关公司，内部经营管理能力有待提升。
多数社交电商平台是传统微商转型而来，微商的增长和微信生态的建立有很大的关系，很多微商不具备互联网化、规范化的管理能力。
从能力模型上来说，微商团队大部分是销售型团队，擅长的是对分销员的培训、招募和管理。如果不是割韭菜型的微商，他们在分销人员的培养、帮助、鼓励等等方面做的非常棒，培训也可以从高层直接下沉到底层分销员，手把手一带一把一个小白代成销售大咖。
但是对如何经营好一家公司，如何用人，用什么样的人，每个高层岗位上应该具备什么能力，同时要花多少钱在关键岗位的关键人才上，都是认知不足的，最终会造成高层不管事不懂事，中层不专业不推进，执行层不知道做什么不知道怎么做的情况。
我见过的微商公司养了非常多的客服，通过手动登记 excel 表格的方式等级活动参与人数、客户订单信息、物流信息等，甚至不愿意尝试通过外部工具解决这类问题。
最严重的问题是供应链管控与品牌问题，能否成为公司供应商要看和领导的关系，内部存在贪腐情况。在品牌打造方面投入意识不足，有钱不能花在刀刃上等等，这些问题其实都会造成产品效果、公司服务跟不上的现象。
其次，是“以客户为核心的经营能力”不及预期。
以客户为核心的经营能力从渠道拉新，到多渠道转化、留存、服务，是一个完整的能力链条。而很多社交电商公司的客户渠道80%来自于分销体系，整体增长也依靠分销体系，客户获取渠道单一，且分销体系与平台是利益矛盾体。另一个原因是平台电商定位模糊，差异化没有做到极致，所以在留存和复购方面也略显乏力。平台的运营数据忽高忽低，缺乏持续稳定爬坡式增长。
先说说分销体系。
其实，客户增长依靠分销体系不是不行，但是这就要分销体系有很强的忠诚度和很强的执行力。分销体系忠诚度的培养除了让他们赚到钱，还要让他们赚到心，这些都是比较大的投入，也需要规模化高效化运作，纯人工的方式效率极低，从小白培养到大咖至少需要 1~2 年的时间。而且分销体系里，大部分人是不赚钱的，据我统计的数据，我原来从业的社交电商平台，80%的分销员1 年赚不到 300 元。
初期微商团队，分销体系大，单品少，微商人员的朋友圈就像是广告位，少量单品轮流轰炸朋友圈能够起到品牌效应。平台电商单品多，利润薄，分销员推广意识并没有那么强烈，他们更愿意推广那些毛利较高的“礼包”类产品（买了就可以升级为平台会员，平均卖一单赚 80-120 元）。迅速扩张的会员来得快去得也快。
最快的让分销体系扩大的手段就是去其他团队洗盘子，兼并其他团长，让团长带着团队来到平台，但是这样的团长只看利益不看初心，还容易对原有体系造成冲击，也不是长久之计。