不建议应届生进小公司去it创业公司靠谱吗

有人在网上求助：“创业公司，有几个刚入职的应届毕业生，思想比较低，工作比较懒，生活比较散漫。很多次想打开，但总觉得应该给年轻人机会。我应该如何加强管理和培训？”
要解决这个问题，我们来分析一下。
这是一个有些矛盾的问题，即创业公司本应该用最优秀的士兵将产品或服务快速推上线，却招到了应届毕业生。显然，应届毕业生绝对不是此时企业的首选。
在这种情况下，我们仍然招聘没有什么经验的应届毕业生，我们不得不怀疑贵公司的动机是什么。
1.应届毕业生便宜：创业公司的现金流普遍紧张，所以用工资较低的应届毕业生似乎是一个划算的选择。
2.培养后备人才：这个可能存在，但概率不大，因为创业公司的首要目标是生存，如果生存不下去，其他一切宏伟计划一般都是虚无缥缈的。
3.解决政策指标：部分地方会对初创企业实行优惠政策，但附加条件是解决就业问题。这就更不合适了，因为招聘这些毕业生只是为了解决政策目标，培养和提高员工的能力只是一个偶然的结果。

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初创公司不建议招聘应届毕业生
初创企业招没经验的员工，就是在错过宝贵的利润机会窗无论动机如何，创业公司都不适合引进应届毕业生。其实，这有点骗人的嫌疑：
1.如果因为便宜而招聘应届毕业生，实际上并不能提供更好的发展平台和培养环境，就像把小学生扔进社会一样，要么在很短的时间内迅速成长，做出惊人的飞跃，要么瞬间被市场打败。事实上，后者是一个高概率事件。
2.廉价品不好：这也是招聘的铁律。你招聘的工资比较低的人，都经过了市场和其他企业的筛选。可以找到学习能力强，性格坚韧稳重的应届毕业生。想多了，好一点的学生都被其他企业高价录用了，轮不到你。
去年朋友的企业本着省省的原则招人，都是当地大学的毕业生。他觉得这些新人都是本地人，用起来会更舒服。结果新人不好管，迟到早退也是正常的。而且他们目光短浅，对这个传统企业评价不高。他们私下表示，如果有机会，会跳槽到阿里、腾讯等一线公司。不到一年，四个人就招了三个，剩下的一个真的不要了。
每个企业都有自己的利润机会窗口，在这个机会窗口内，企业或产品可以处于较高的利润区间。统计显示，每个新兴业务的盈利机会窗口只有6-12个月。如果错过这个时间区间(蓝海市场)，企业将进入购物的红海市场，价格战、渠道战将成为主流。到时候就算烧钱，也不能很快达到效果，因为下面的对手也在疯狂购物烧钱。

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错过了蓝海机会窗口，进入红海购物市场
不差钱的初创企业，如果在用人上乱花钱，死得更快当然，很多创业公司并不缺钱。在《天使之轮》和《A轮》中，风投提供了大量烧钱的资金。这个时候，很多创业公司都会大招：先招人，先撑门面，公司不到200人都不好意思跟同行打招呼。
如果是这样，那么初创公司就很容易掉入了“烧钱陷阱”：无谓的钱烧得越多，公司倒闭的速度越快。
团购刚开始的时候，号称成千上万的团购公司在烧钱。结果只有美团和大众活了下来，死的都是无谓烧钱的企业。在这些倒下的企业中，最大的支出是人员支出。他们采取高度扩张的人事战略，这使得每个企业的人数迅速扩张。有些企业一年内扩张了100多次，但他们是缺乏有效的管理措施，使得宝贵的人力和资金都在快速竞争中浪费了。
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不正确的人才招聘就是无谓的烧钱

新员工的管理建议回到问题本身，既然新员工已经招进来了，那么就实行有竞争性的量化考评方法，激活他们的工作状态。
1、实行淘汰机制，通过优胜劣汰，留下相对优秀的人才
【不建议应届生进小公司去it创业公司靠谱吗】在新员工入职时就讲清楚公司的淘汰机制：优秀的员工会涨薪，甚至配股，但是不合格的员工将会被淘汰。并给出优秀员工的标准，例如业绩要求、考勤要求、人员能力要求等。
每个月定期公布考核排名，让每个人都清楚自己的位置和状态，时刻保持危机感。
考核的方法尽量量化，用数据来体现人员的工作状态，例如卖了多少手机、支撑了多少场宣传、地推了多少家企业、用户调研的回访率等，这些量化的考核标准同时也是公司的业绩导向，让每个新员工知道公司最需要的是什么。
2、果断开除后进员工，不要婆婆妈妈，每一分钱都应该花在刀刃上
初创公司还有一个问题，就是“人情味太足”，从老板到管理层都不太习惯裁人，认为大家在一起打拼，都是一家人，抹不开面子去解聘自己的“兄弟” 。
这是一个必踩的雷区，只有通过了这个雷区，这个初创公司才算是真正成长起来了。所谓“慈不掌兵”，就是需要的时候就能果断切割掉不需要的部分。
以前做面试官的时候，面试了一个小企业来的人，问他为什么要跳槽。他说：原来的老板特别优柔寡断，明明知道很多人出工不出力，就是下不了狠心裁掉这部分人，结果公司业绩越来越差，所以他觉得这样的公司没前途，趁早走人。
看到没，作为企业管理者，如果不果断开除点不合格的员工，一方面会严重增加公司的资金成本和业绩，同时也会让优秀员工产生跳槽的想法，这样公司就陷入了恶性循环中，最后吃亏的还是老板和管理层，到了这个时候再开除人员，其实已经走了太多弯路了。
这方面，京东做得很有代表性：京东不会放弃每一个兄弟。反过来说就是：被放弃的，都不是我们的兄弟。
3、提供培训和培养机会
每个新员工刚进入企业时，都是两眼一抹黑，因为企业的需求和学校的学是两码事，大家还没做好转身的准备。
这个时候需要企业做好引导和培训，华为公司的做法就是实行“导师制”，每个新人都配一个导师，新人培养的好坏会影响导师的业绩。经过导师的指导和持续交流，3-6个月后，新人基本都会顺利转正。

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优胜劣汰，让人员变成人才

总结初创企业最好不要招应届毕业生，因为这是一个双输的举动：
1、企业需要花资金、人力来培养新人，增加了管理成本，也很容易错过新业务上线的利润机会窗。
2、应届生到一个初创企业，其实很难学到太多的东西，因为每个人都特别忙，而应届生又没有能力单独负责一块，最后结果是很多人都流失了。

如何管理应届生？
1、建立量化考核和淘汰机制，尽快挑选出适合的人员。
2、果断开除不合格人员。
3、提供导师或者培养机制，让人员快速成长。
每个初创企业都希望成长为百年基业，但是如果人员管理机制不到位，很难走出“招不来，留不住”的魔咒。

（关注镭师兄，华为20年）

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