创业计划书范文,家具行业创新创业答案 _生活百科

文|王
编辑|王啸坤
王强形容土耳其电气的TOP产品是“天生第一”，没有其他原因，这是一个从未有人做过的新品类。
近两年新兴的新消费品牌大多有这样的特点。创业者对消费者需求和痛点的挖掘足够专注和细致，总能在看似固化的传统领域找到新的切口。优点是没人做过，缺点也来自于此。
在2018年土耳其电器成立之前，王强在传统家电领域工作了十多年，担任Boss电器CTO 。但他并不认为自己是一个技术型的人。他提到产品就喜欢谈场景创新和设计细节。比如不同材质的切菜板在不同深度需要不同的烘干温度，有切菜板的消毒器左右区域烘干温度相差30度。
“所有的民用家电行业和硬件其实都是应用技术，不是基础技术。我今天选择的技术方案或者技术组件，可以用钱在市场上买到。”是什么决定了家电体验的差异？王强认为，这不仅仅是所谓的技术壁垒，而是产品的应用研究和沉淀。“我们心里有底，不用等别人先做。” 。
大企业高管创业的故事并不新鲜，但将家居产品做成电器产品并成功推向市场的项目路径，可以为老品类的创新升级提供参考样本。
围绕消毒和烘干两大核心功能，土耳其电气于2019年4月推出首款消毒刀架，自2020年以来一直保持天猫餐具消毒机TOP1的位置。从结果来看，王强和他的产品在市场上是成功的，但这背后的演绎路径并不顺畅。
在与36Kr的对话中，王强多次提到，其实在早期创立一个新品牌是非常困难的。“因为我们是一个‘双新’，一个新品牌，一个新品类，单纯通过购物详情页和站内流量进行购买，很难和你的用户沟通。如果用户不知道你是谁，就不能谈搜索。”
“双鑫”品牌想赶短视频平台流量上升的快车，通过内容营销加强“新奇”品类的用户教育，但接下来的问题是没有基础销量，没有品牌势能，没有取之不尽的资金，KOL和KOC合作意愿低。这是一个双向选择、双向磨合的过程。
“我们的一个合作伙伴带着团队，一个个去和人交谈。”在TikTok的初创阶段，王强的团队接触了近100名有才华的人，然后他们才愿意尝试推荐他们。那次合作带来了几万个UVs，几千笔交易，这是当时土耳其电天猫店一个月的金额。道路畅通无阻。
另一个转折点是2020年的疫情，当时爆发了消毒杀菌的需求。一方面，土耳其电气开始在小红书打下大量内容；另一方面，在线上供应链几乎瘫痪的情况下，牺牲了天猫部分自营销售，优先考虑经销商。
回顾过去，王强认为当时给经销商供货的决定极大地提升了土耳其电器的品牌认可度。让经销商在自己的内容渠道上做文章，让团队负责人在社区推消毒刀架产品。出货不是目的，关键是把握好自由放量传输和用户触达。
当然这里面有机遇和运气的因素，但土耳其电气三年的探索也证明了一件事。擅长传统渠道运营的老家电，在过渡线上也一样难，率先试错的往往能更早转身。
近日，36Kr与王强畅谈传统家电人的转型思维，新品牌魅力背后的试错，2021年小家电市场的变化，远离行业的决战时刻。以下内容由访谈和对话整理而成。

文章插图
土耳其电气公司的创始人王强
谈产品：“先把东西做美了，它也能做大”36氪：是什么契机让你意识到家庭刀架消毒这个需求？
王强：事实上，当时的想法是
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基于这两点再去选类目，我们觉得在传统的刀架、餐具消毒这件事上有创新的可能性，想好了就决定做了。
36氪：在老板电器的时候没有先尝试孵化这个项目？
王强：原来的那个体系裂变出来很复杂，算比较偶然的机遇吧，我们其实是先出来了打算创业，然后再想应该做什么。
大框肯定是在厨房场景里做小的东西，但具体做什么产品，是出来之后才去看机会的。
36氪：这样非常冒险。
王强：我想换个生活方式，那就先从舒适区跑出来再说。
36氪：你和两位联合创始人都服务过老板电器，三个人一拍即合，还是你说服了他们？
王强：我说服了他们俩。
36氪：但你得有个愿景，让他们相信你。
王强：对。其实我们几个人背景和想法很接近，大家都在公司做到了高层，已经能看到人生到头是什么样子，不折腾一下会后悔，就算失败了，凭大家在行业里的个人能力也不至于饿死，我就是这样说服他们的。
36氪：听起来你们更多是被感性驱动，而产品研发和技术创新是个非常理性的事。
王强：好多人觉得我在老板电器管技术，是个技术男，但其实我是学工业设计出身，标准的感性驱动，被我揪出来创业的这帮人大家很多少有点相似。
过去管技术的时候，我更大的精力也是在发现新的场景和创新方向，具体的核心技术研发会有团队去一起完成。
36氪：有这种特质的团队，优势和劣势都会比较明显。
王强：你说这两点，其实就说到了人群。
我们这类创业者，优势肯定是敢想敢干。我们把自己当用户看，核心就是认为做的这个产品和应用场景跟我们这群人的需求相关，把它做出来卖给和我们差不多的人，市场一定是存在的。基于对场景和需求的认同，大家自驱力都很强。
缺点是创业过程中会有很多的试错，要不断地纠正，这是必然的。所以后来在补强团队的时候，我们意识到了这个问题，吸纳了很多我们讲右脑思维、更理性的人进来一起做事。
36氪：只做一群人感兴趣的产品，不局限吗？
王强：想发自内心做一些好的、有用的东西，现阶段不图大，可能更崇尚美。
36氪：哪怕不那么容易规模化？
王强：先把东西做美了，它也能做大。

谈新品牌营销：“没有基础销量，达人懒得和你做生意”36氪：2019年第一款产品上市之后先拿到线下卖，最初为什么想走传统家电的营销路径？
王强：这个有历史背景，当时老板集团是我们的投资人，顺理成章会先看手里有什么资源能利用上的。开始的时候借助老板电器的渠道在线下尝试，后来因为大家的想法、包括对品牌未来的期待不一样，我们就把钱退了。
之后要自建渠道，对新品牌来说肯定会往线上考虑。火鸡电器的第一步是从抖音做起来的，抖音当时的内容调性和成长背景适合新奇特品类做用户教育，成本相对较低但流量可以很大。
36氪：这还是在2019年的阶段做的事情？
王强：2019年4月第一款产品上市，做了一个季度线下就关掉了，然后开始尝试摸索线上，基本上第三季度结束就自建团队，开始在抖音上做内容营销。
36氪：有遇到困难吗？
王强：我们当时在线下跟经销商、导购讲清楚消毒刀架这款产品到底有什么好处就花了很大力气，后来转到线上想做天猫和京东，发现前期起步还是非常难，因为我们是“双新”，新品牌+新品类，简单的通过购物详情页和站内流量购买，很难和你的用户交流。用户不知道你是谁，就谈不上搜索。
所以短视频是个很好的路径，能通过15秒或者30秒的场景展示讲清楚消毒刀架是什么东西。我们就自己到厨房里拍一些场景，拿我们自己做的内容跟达人们去交流，先让他们了解火鸡电器这个品牌。
前期确实很难，因为没有基础销量，品牌势能也没有，达人其实懒得和你做生意。我们另外一个合伙人就带着团队，真的是一个一个的私信去找达人聊。
毫不夸张的说前期我们接触了差不多100个达人。有一个达人觉得这个产品挺有意思决定试试，就是那次量一下就爆了。
有数据沉淀了，再去找其他的KOL、KOC就容易多了。
36氪：具体数据是多少？
王强：那次达人尝试给我们带了几万个UV（Unique Visitor，独立访客）和几千单的成交。回过头看不高，但几万UV当时是我们天猫店一个月的量。
36氪：抖音达人内容推荐的路径走通了，营销思路有变化吗？
王强：经过抖音的起盘阶段，我们觉得有必要再去第二个地方做用户教育，或者说内容铺设。
新品牌都绕不开种草的环节，2020年第一季度我们开始在小红书上做内容，当时我们确实有一些预算做这件事了，之前真的很少。
36氪：2020年疫情黑天鹅是一次免费的市场教育，消杀产品热度暴涨，营销上做了反应和调整？
王强：小红书上大量的内容铺设就是Q1时候开始的，我给团队定的要求是内容的质和量都要上去，包括覆盖人群。
【创业计划书范文,家具行业创新创业答案】第二是做了一个今天看非常正确的决定，当时供应链几乎是瘫痪的状态，即便短期恢复，产能也很有限。我们决定牺牲一部分天猫自营的销量，把手上的库存优先让给经销商。
因为经销商当时会在自己的公众号上、内容渠道上做文章，包括做社区团购的会主动在社群推消毒刀架，既帮我们出货，同时又做到了声量传播和用户触达。这个决定对提升火鸡电器的品牌认知度起到了很大的促进作用。
36氪：给小红书运营团队定的具体指标是什么？
王强：增速，起量。
笔记量起量和粉丝增速最快的家居达人、好物推荐达人，我们要全覆盖，不能漏；关于笔记的数量和规模，要让（同品类）第二名望尘莫及。
36氪：当时的第二名是什么？
王强：摩飞。
36氪：今年上半年小家电市场整体降温，零售额零售量同比双降，营销策略会有调整吗？
王强：其实是因为去年不正常的高增长，市场有一定的回落是正常的。
上半年我们开始做了一些破圈的动作，包括官宣了明星代言人（周笔畅、吉克隽逸、胡静），做人群的破圈，还有在线下投入一些梯媒做曝光。
36氪：因为线上流量越来越贵了。
王强：很明显。投资圈有讲一句话，新品牌内卷的结果就是把流量的价格推高了。
36氪：今年营销上的预算会增加吗？
王强：不管团队内部还是我们的合作伙伴，今天更倾向于内容上要有创新性、阅读性，如果要按照去年的量去铺的话，预算会涨非常多。基于这些我们做了一些调整，内容要有可看性，讲实话，数量我们也堆不起了。
36氪：小红书微博抖音三个平台，官方号的粉丝目前都是3-5万的量级，品牌私域流量怎么沉淀？
王强：其实有过内部尝试，但是先停下来了。
我们想做垂直品类而不是全屋家电，现阶段做私域挖掘对我们的意义不大。核心还是通过产品迭代，结合好的内容，做实际性的拉新，私域的活动运营效果会低于前者。
36氪：放在当下来看，什么是好的内容？
王强：你讲出来的故事或者利益点，跟用户切身相关。
过去的营销更倾向于很纯粹的体现折扣、低价，但如今需要挖掘内容的深度，基于场景给用户解释这个产品怎么解放你的时间、你的双手，让你更健康。
36氪：听起来像是品牌广告和效果广告的融合。
王强：这些点都是能够可视化的。比如消毒刀架这个品类，有个功能点是高温消毒和高温烘干，主播没办法靠说话让用户直接感知到，我们就会在视频里、在直播间用温度计、用紫外线试纸做现场演示，用户看到你的产品有用，他就会打消疑虑，愿意买。
36氪：你在解决产品效果量化的问题。小家电过去被扣上智商税的帽子，反映的痛点就是效果量化难和闲置率高。
王强：我们内部有一个共识，就是不要去做电子垃圾。做一些没有什么使用场景的东西，用户买完用两次就挂闲鱼了，我不喜欢这样的东西。
今天很多智商税产品都是假需求，比如火过一阵子的冰淇淋机，消费者吃冰淇淋的场景和诉求就不是在家做，是逛街时候兴趣消费、冲动消费，家用冰淇淋机是一个典型的假场景。
36氪：从技术角度说，你们产品目前的两项核心专利是别人很难复制或者突破的吗？
王强：不是这么讲，所有的民用型家电业和硬件其实都是应用型技术，不是基础型技术，我今天所选用的技术方案、或者叫技术元件，用钱在市面上都可以买得到。
但火鸡电器在技术上的沉淀，不仅仅是专利和看得见的地方，我们肯定是国内对餐具烘干和消毒研究的最深的团队。
我给你举个例子，一块砧板，材质可能是竹子或者木头，可能是原木或者拼接，它在多少的深度需要用多少温度烘干？温度爬升的速度到了什么程度会造成弯曲变形、开裂？这些估计只有我们知道。我们在应用性研究上有一些底子在，我觉得这是别人抄不了的，他也要花同样的时间。
而且一个很有趣的事情，就是我们出产品别人会照抄。比如我们带砧板消毒的消毒机，详情页里写了左边区域75度，右边是45度，有人就跟着抄。为什么要做局部中温烘干？后面的人不知道，但我们心里有底，所以我们不用等着别人先做。
36氪：你们目前整体SKU不多，重点还是围绕消杀存储在做，接下来的产品规划是什么？
王强：跟消杀存储相关，只要是用户原本就有的东西，我们会坚定往下做。比如今年618新品牙刷消毒架，牙刷没地方放我给它做一个带消毒功能的置物架，这是真实存在的需求。
但重心点还在产品消毒和餐具消毒，这个市场没有被挖透，中国两三亿家庭，按照目前的市场渗透率还有非常大的空间。
第一是餐具消毒存储，除了砧板、刀筷，碗碟也有需求，会做新SKU满足；第二是食材品类的卫生存储，我们也会持续向下打透。

谈生存：“硬件行业没有快速做大、快速上市的神话”36氪：在一个品类里做的这么专，业务线铺开之后还能这么扎下去？
王强：以后公司规模再大、产品线再宽，还是要做这些专注的事情。
我们供应链不存在优势、品牌不存在优势、渠道不存在优势，凭什么能活着？就是因为做了一些比较苦但是正确的事。
36氪：感觉你对把生意做大这件事，没有表现出强烈的欲望。
王强：一是我们不着急，二是急不了。
家电是个硬件行业，没有快速做大、快速上市的神话。
第二其实是我们三轮的投资人都对我们非常宽容和支持，大家有一个默契的约定就是要做10年以上的合作，而不只是5年这个基金到期他要收获什么样的成果。
另外我比较相信的是，你只要事情做对了，做好了，自然会做大。如果第一目标是为了做大，我可能也做不到，这是我和团队对创业这件事的认知。
36氪：但投资本质是为了回报，资方现在对你们的要求是什么？
王强：每年都要有成长，这是投资人对我的要求。
36氪：所以今年的成长是什么？
王强：我们在团队补充的过程中，理清了对产品品牌这个事情未来的一系列规划。这个成长从今天表象的数字上未必看得出来，但整个团队做事的方式、态度都有改变。
36氪：今年的增长情况怎么样？
王强：上半年大概60%-70%之间，有进步，但低于我们原本对上半年的预期。
36氪：内部有分析过未达预期的原因吗？其实上半年整个小家电市场都有回落。
王强：外部大环境对所有人都是公平的，所以更多还是要看内部的原因。
上半年我们推了三个新品，这三大产品线之间的协同没有发挥100%的能力和效果，这个责任在我，我在这件事情的策略决定上出了一些偏差。
其次是上半年除了天猫这些一类电商，其他渠道我们也定了一些目标，但结果没有那么理想。现在反思是我定目标方案的时候有一些缺失，优先级没给团队理清楚，大家还是觉得第一指标就是完成业绩。
36氪：下半年有调整过来吗？
王强：有。首先就是刚提到的，把一类电商之外的其他渠道拓展当成第一任务来做。第二是下半年对需要增长的市场和渠道，资源一定要有一个统筹协调。
36氪：接下来最重要的增长点放在哪？
王强：线下。一是线上流量越来越贵，二是如今线下很多渠道需要新品进驻，不管是帮他引流还是补足品类，线下渠道有这个需求。
36氪：你喜欢总结和反思自己，今年给自己定了什么目标？
王强：业绩要按原计划目标实现；渠道结构大体上做到天猫占三，二类电商、三类电商占三，线下渠道和特渠占三。
36氪：如果完不成呢？
王强：我和团队一样，完不成目标就降薪。但是不管输或赢，都会有新的总结和收获。