创业应该读什么书,创业书

创业困难：如何完成比困难更难的事情
这是一本管理书籍，讲述了创业公司在发展过程中的管理技巧和细节。从这个角度来看，强烈建议产品走上正轨的企业家阅读这本书。虽然国内外环境不同，但大多数技能解决的都是人类的共性问题，与环境关系不大。
在网络圈，这本书备受好评。很多创业者说没见过会觉得尴尬，创业难甚至成了话题。
这本书如此受欢迎的原因是受作者名气的影响。《创业维艰》的作者BenHolovitz是硅谷最优秀的企业家之一，也是最优秀的天使投资人之一。他从白手起家到IPO ，以16亿美元的高价成功出售公司，后来成为成功的投资人。他亲身经历了创业的方方面面，见证了高潮和低谷，见证了互联网的狂潮和泡沫爆炸。他的经历无疑是一个生动的教材。他让更多人看到了企业家背后不为人知的真实经历和心路历程。
第二，书中的观点和经验非常适合当下创业者的心情。就像本霍洛维茨自己说的：在他担任CEO的八年多时间里，只有三天是红火的，剩下的八年几乎都是艰难的。
这本书的前两章是一个创业CEO的血泪史，令人心痛。斗智斗勇，战斗心理，战斗策略，与对手赛跑，与时间赛跑。虽然作者是最平实的叙述，完全不用形容词，但字里行间却有一种兴奋。如果你是企业家或企业经理，拿着这本书一定是鼻涕和眼泪。
从第四章开始，直接倾销干货是创业和企业管理的宝典。如何辞退员工？该不该招资深人士？我能从我最好朋友的公司挖人吗？如何解雇高管？那名员工那天成了超级混蛋。你该怎么办？有人利用跳槽要求加薪。他应该满意吗？为什么公司在实现业绩目标的时候没有达到预期的效果？每篇文章都适合打印出来，分发给组长，贴在额头上研究三遍。
习惯了互联网的创业经历，总有一种感觉，这些人的成功太随意了。他们随便做一个产品，然后随便得到几百万的融资。然后公司随便上市，老板一夜之间变成亿万富翁。
今天，我们的英雄本霍洛维茨经历了一次九死一生。我们来看看他的经历。如果不感兴趣，可以直接跳过这一章。
本霍洛维茨当时在莲花公司工作。一天，一位同事给他看了一款名为Mosaic的浏览器产品，它是由伊利诺伊大学的几名研究生开发的。本觉得这东西真的很酷。这是高科技。这是未来。
于是，作者通过找关系为他安排了一次面试，最终进入了马赛克发明家马克安德森的网景工作。面试官是马克安德森，之所以强调这句话，是因为本和马克后来一起创办了其他公司。
1995年，网景上市公司的股价从14美元涨到75美元，最后收于58美元，当天创造了30亿美元的市值。《纽约时报》称网景“惊天动地” 。一切似乎都很好.
正当网景公司庆祝胜利时，微软宣布将浏览器InternetExplorer与Windows95捆绑，免费开放。网景是完全愚蠢的。他们心里想，我们几乎所有的收入都来自浏览器的销售，你居然造了一个免费的浏览器。你想让我们死！最后网景死了。
px;">网景被卖给了美国在线公司（AOL）。到了 AOL 之后，本负责运作电子商务平台，而马克则成了首席技术官。干了几个月后，他俩就呆不住了，一同开始谋划新点子。
1999 年本和马克创立 Loudcloud 公司，本出任 CEO ，这是一家专门为公司提供网站主机管理、网站监控服务的服务性公司。
跟对人就是好啊，马克当时在硅谷可是名人。公司一成立，估值就达到 4500 万美元，而且由于马克的人脉还引进了一笔 1500 万美元的投资，而且马克本人也投资了 600 万美元。
随后 Loudcloud 高速发展，由两个人一直发展到 200 多个人，他们本想租个车库，因为车库便宜，可是也放不了这么多人啊！于是他租了停车场……看起来一切还是那么的顺利，但是悲剧又发生了。
就在此时，互联网泡沫开始破灭了。纳斯达克指数从峰值的 5048 点到跌破 1200 点，总共用了不到一个月的时间。许多互联网公司一夜之间停牌的停牌、倒闭的倒闭，而 Loudcloud 的客户群体正是这些互联网公司，客户都倒闭了这可怎么办？他们需要筹集更多资金来应对这一局面。
这个时候去和投资人要钱，就好比要了他们的命，这些人都躲的远远的，本通过公司董事会成员比尔的关系向日本软银要钱，软银回复说：你要钱干嘛？修建自由女神像吗？
经过曲折艰辛的历程，总算找到了愿意出钱的投资者。
终于能松一口气了，但是 2000 年第三季度销售额统计出来把他吓傻了，本来预计是 1 亿美元，出来只有 3700 万美元，没有进账咋办？接着要钱吧……
本把每个自己可能要到钱的人都想了一遍，甚至都去和沙特阿拉伯王子要了。没办法要不到，于是他想私人资金要不到，那就上市吧。
接着， Loudcloud 准备上市。那段时间本整天忙着路演的事情，可股市每天都在崩盘，罪魁祸首就是科技股。在为期三周的路演里，他每天睡眠的时间不足两小时，整个人的精神压力极大，而恰恰就在这个时候，本的妻子在健康上又出了问题。他忙得焦头烂额，临近崩溃。
公司终于上市了，可还没来得及庆贺，就因无法实现年度预测的营收，股价大跌， 15%的员工被遣散回家。两家银行终止了对他们的投资分析。
能怎么办？接着干吧， 2001 年业绩不错，有个大客户英国政府，这个大客户可是一个顶俩。可是 9 月 911 事件发生，英国首相决定把这钱用于战争基金，真是点背了，什么事都能遇到，本赶紧派人去说好话，还好钱被要了回来。
Loudcloud 举步维艰地前行着，他们的状况在慢慢好转，但要说到很好，还差得远呢！他们实现了 2001 年的年度营收目标，将股价拉回到每股 4 美元。看情形，他们的云服务似乎还有一线生机。可就在此时， Atriax 公司的 CEO 打电话告诉本：Atriax 破产了。
Atriax 是 Loudcloud 的最大客户。Atriax 的破产意味着，他们欠 Loudcloud 的 2500 万美金连一个子儿都还不起了。
本傻眼了，雪上加霜啊！股票大跌……钱是肯定要不上了，公司要想不破产，必须提高销售额，没办法了，只能给公司找靠山了。
最终 EDS 公司以 6350 万美元现金买下本和马克的 Loudcloud 公司，并承担 Loudcloud 公司的相关债务和现金消耗。
在出售 Loudcloud 之前，本将 Opsware 从 Loudcloud 之中拆分了出来。Opsware 是一款使云运行的所有任务实现自动化的软件。很多人并不看好这款软件，当时所有的大股东都离本而去，公司的股价甚至跌到了 0.35 元每股。如果他们的股票无法上升到 1 美元，纳斯达克将把他们从交易所的名单上除名。
于是，本又开始想办法，他对外称：我们银行账户里有 6000 万美元，而且每年和 EDS 公司有一笔 2000 万美元的合同呢，这个办法管用，股价终于爬上了 1 美元。
公司运行了几个季度，还是不错的，但是悲剧又发生了，突然有天 EDS 公司说要终止合同。本再次傻了，这可咋办？Opsware90%的收入都来自于 EDS ，本赶紧找来两个手下，对他们说：赶紧去说好话啊！还有去调查一下， EDS 这个负责人弗兰克喜欢什么？咱给他送点礼去。
两个手下跑到弗兰克办公室，弗兰克态度很坚定，最后说 60 天内，解决不了你们软件的问题，就终止合同。
好在还争取到了 60 天，本另一个手下发现弗兰克非常喜欢 Tangram 公司开发的一款硬件及软件编制目录的产品，但是 EDS 的采购非要逼弗兰克使用另一款。好吧！找到办法了，买了 Tangram 公司，把产品免费给弗兰克用。
60 天内，本完成了对 Tangram 的收购，终于保住了 EDS 这个大客户。
EDS 的危机刚刚化解，估计本还没来得及睡个好觉，就听说出来个竞争对手公司抢走了他们好几个客户，营收指标达不到，股价再次下跌……
产品不够完善，团队疲惫不堪，雪上加霜的是马克也说要离开，准备创办新的公司。估计这个时候大家都顶不住了。
本也是个死磕的主，这个时候他召开员工大会，他说：我们现在被竞争对手打的狼狈不堪，我需要你们，需要你们早来晚归，少一点时间陪你的父母、老婆、孩子，我需要你们陪我再干 6 个月。
接下来的 6 个月大家每周工作 7 天，早上 8 点来、晚上 10 点回……6 个月后新产品诞生，创造了高达 1.5 亿美元的营收额，股价从 0.35 美元涨到 8 美元左右。
但是，情况还是不太乐观，要想始终处于上风，就必须对产品架构做出重大改变，这是硬仗，不知道团队成员是否还愿意跟自己干……
于是他找来下属问了问，员工们估计也都知道软件被收购了，态度明确，不干了…… 最终惠普以 16.5 亿美元收购 Opsware……
本看着自己花了 8 年的时间创办的公司出售，呕吐、痛苦、失眠，大病一场，一切又归零了…… 从创建公司到上市到出售，几乎每个环节他都经历了，他说他再也不想重来一遍，但是又不想把这些积累下的经验、资源都浪费了，于是有了新的想法：创建一家投资公司……
以上就是本艰苦卓绝的创业经历，无论有多么艰难，但好在是过来了。很多时候，他们离破产都只是一线之隔，不否认最终活下来，运气占了很大的比重。但不得不承认的是，本在关键时刻的决策也起到了决定性的作用。
还是那句话，有些人生来就是为创业而生的，就像马云说的创业者要的是一种经历， 8 年里本步步维艰，谁能想象每个策略背后有多少个难眠之夜啊……
创业是不可能一帆风顺的，很多人只看到了成功的辉煌，看不到逆境时的挣扎与坚持。当你濒临失败时，不要过分地苛责自己。天无绝人之路，在科技界只要能坚持下去，明天说不定就会有转机。
创业公司的 CEO 不应该计算成功的概率。创建公司时，你必须坚信，任何问题都有一个解决办法，而你的任务就是找出解决的办法，无论这一概率是十分之九还是千分之一，你的任务 1 始终不变。
大多数管理书籍的重点都是如何正确做事，不要将事情搞砸，作者的经验却是，把事情搞砸之后，如何深刻理解那些你必须要做的事。
你必须知道，创业中的挣扎是你的正常生活创建公司之初，每一位企业家都怀揣着一个清晰明确的成功梦想。你会创造一个极其优越的环境，雇用最能干的人加入你的团队，你们会齐心协力研发一款令客户满意的产品，让这个世界变得更美好。
为了使梦想成为现实，经过了无数个日夜的辛苦奋斗，你却发现事情并没有按计划进行。从一开始，你的公司就没有跟上你所设想的步伐。你的产品出现了难以解决的各种问题，市场和你想象的大不相同，你的员工正在失去信心，有些人已经辞职。在辞职的员工中，有些人还是非常优秀的，他们的离去令剩下的人们开始怀疑继续留在公司是否明智。
资金越来越少，风险投资家告诉你，由于近在眼前的经济危机，你的公司将很难筹集到资金。在一次竞争中，你输给了对手，失去了一个忠诚的客户，失去了一名极出色的员工。你的压力越来越大。究竟是哪里出问题了？你的公司为什么没有按预想的轨道运转？你真有足够的能力去实现梦想吗？当梦想变成了噩梦，你会发现，自己陷入了旋涡之中。
这种痛苦无解，但是有几条小建议，不妨借鉴下，会让你受益匪浅。
1. 不要扛下所有责任
当你无法分担所有负担时，你要将某些负担分担出去，找尽可能多的人来共同解决问题，即使这些问题关乎公司的生死存亡。
2. 这不是国际跳棋，而是国际象棋
科技行业往往极其复杂，底层技术只要一有变动，竞争就会发生改变，市场也会改变。天无绝人之路，总有一步棋可走。
3. 只要坚持下去就有转机
在科技界只要能坚持下去，明天说不定就会有转机。
4. 不要过分苛责自己
每个人都会犯错，每位 CEO 都会犯无数错误，要正确评估自己，过分苛责自己于事无补。
5. 请记住，这是区分男人和男孩的方法。
如果你想成就一番事业，这就是挑战。如果你不想，那你根本不应该开办公司。另外一点要做到是：CEO 必须实话实说
CEO 为什么要实话实说，原因有三。
1. 信任
在人类的所有交往之中，沟通量与信任度成反比。说实话，可以先使得员工产生信任，而信任则可使沟通的效率大大提高。
2. 参与解决问题的人越多越好
为了创建一个出类拔萃的技术公司，你必须雇用大量的精英人才。而不让这些精英人才参与解决公司最大、最棘手的问题完全是一种浪费。一个人，无论多么出色，他都无法解决自己不了解的问题。正如开源社区所倡导的：“只要有足够多的眼睛，就可让所有问题浮出水面。”
3. 健康的企业文化就像过去的路由信息协议：好事不出门，坏事传千里
健康的企业文化会鼓励员工公开坏消息，只有允许自由并公开讨论问题，公司才能迅速解决问题。企图掩盖只会让员工感到灰心。
最后一点想法。只有经营过公司，你才会体验到那种巨大的心理压力，才不会过于乐观。作为 CEO ，你要勇敢面对压力，直面恐惧，实话实说。
失败的人往往喜欢用谎言来做借口，一是欺骗别人，二是欺骗自己。很多错误的决策来源于经营者对自己的欺骗，他们看到了问题，却选择了逃避，企图用数据假象或者寄希望于未来，来谋求一时的安慰。
逃避解决不了问题，只会让问题越来越糟。问题的解决可能有很多种办法，在实际中笨办法才最有效。
其实很多时候公司遇到的都是产品问题，但很多人却总爱寻找借口。改进产品或许是最原始，也是最笨的办法，但它确实是最有效的办法，只是可能难度比较大。
要记住一点，面临困境时，没人在意过程，他们只在意结果。与其将所有的心思用来给自己找借口，不如鼓励自己去找一种看似不可能的出路，令自己摆脱目前的困境。
有人说，一个公司的创业者，所有的问题都可以归根于钱的问题。这话是有一定的道理的，产品不行，没人买账。销售不行，无人问津。最终的结果是什么呢？这一定会导致公司资金紧张。面对资金缺口怎么办？那赶紧找钱啊！可是啊，世界上还有更难的事就是从别人的口袋里往自己口袋里掏钱。这个时候，可能会遇到作为 CEO 不得不面临的问题——裁员。
那么如何解雇员工呢？
怎样才能用“正确的方式”去做原本是错误的事情呢？在大规模裁员之后，还能保持企业文化的延续吗？方法如下：
1. 保持头脑清醒
如果公司没能实现自己的财政计划，形势严峻到了必须辞退那些不惜重金聘请来的员工的地步，这对 CEO 而言，无疑是巨大的压力和沉重的负担。这个时候首先要顶住压力，保持头脑清醒！
2. 当机立断
一旦决定裁员，就必须尽快执行。如果走漏信息，就会横生枝节，麻烦不断。
3. 对裁员的原因要有清晰的认识
实话实说，是因为公司经营不善而裁员，而不是员工的问题。
4. 对管理人员进行培训
让管理人员亲自来辞退自己的手下，而不是将它推给人力资源部。不能像电影《在云端》中那样雇用一家外包公司来完成。
为什么这么严格？为什么不能找些强势的管理者出面，替你完成这一棘手的任务呢？因为人们不会记得自己在公司效力的每一天，但他们一定会记得你将他们开掉的那一天。他们会记得那一天的每一个细节，这些细节关系重大。公司的声誉和管理人员的声誉都取决于你的表现：昂首挺胸，勇敢面对那些曾经信任你并为你辛勤工作的员工们。员工们会想：既然你雇用了我，我勤勤恳恳地为你埋头苦干，我希望你能有勇气亲自辞退我。
5. 向公司全体人员发表讲话
在执行裁员决定之前， CEO 必须向公司全体人员发表讲话。在向大家通报的过程中， CEO 必须为管理者们解释裁员的合理性，向留下的员工表达歉意。
6. 一定要让大家看见你，你一定要在公司出现
大面积裁员导致情绪低落时，一定不要玩消失，要比往日更加积极地出现在员工的视野里。大家都想看看，你是否在乎他们。你裁掉的人想知道他们和你、和公司是否还有关系。你一定要和大家交谈，帮他们把东西搬上汽车，让他们知道你对他们付出的努力心存感激。
如何裁掉高管？
在招聘高管时，你会极力地向对方描绘加入公司后的美好未来，甚至会不厌其烦、绘声绘色地描述加入你的公司要比加入其他公司前途更加光明。
然后有一天，你意识到必须解雇他。那么，他只能接受现实。事实证明，与解雇其他人相比，解雇高管相对比较容易。高管都解雇过别人，而且往往十分专业。因此，以正确的方式解雇高管要稍微复杂一些，而且极其重要。如果没有掌握正确的方法，你很快就会再次面临同样的问题。
与其他许多事情一样，以正确方式解雇高管的关键在于准备充分。以下 4 个步骤会教你如何以公平、公正的方式解雇高管，提高公司的工作效率。
第一步，分析根本原因：到底是因为高管的自身能力有问题，还是因为他无法融入公司；
第二步，告知董事会：确保董事会理解根本原因以及你提出的补救措施，同时要试图保护被裁高管的声誉；
第三步，为面谈做好准备：不要避重就轻含糊其辞，不要给讨论留下悬念，直接把解雇补偿金方案给敲定了；
第四步，准备向公司宣布：正确的宣布顺序是：高管的直接下属——其他高管——其他员工。充分尊重被辞退的高管。
在裁员时，最后要面临的一个问题是给好朋友降职
这是一个很让人难为情的事情。但是你必须这么做，个人利益永远应当服从整体利益；你要做到的是：在通知好朋友这个消息时，先肯定他的贡献，然后和他说明原因，并为他提供一个最适合他的职位。如果他执意要离开，请尊重他。
葛优有一句很经典的台词：21 世纪什么最贵，人才。我们先来看看，怎样招到优秀的人才。知道自己想要什么。千万不要凭感觉招人，也不要去挑选一个没有弱点同样也没有强项的人。你可以去需要招聘的岗位上体验一番，就知道这个岗位上的人才需要什么能力了。
在招人时，要不拘一格。作者在这里和我们讲了马克·克兰尼的故事，马克·克兰尼是作者招聘到的销售总监，他的学历、外表都不出众，但他却是作者极为需要并认可的一个人才。这个故事也说明了，人不可貌相，评判一个人的专业能力远不能从表面以及学历上来判断。
在招人时要注意什么？
记住，不要在朋友的公司挖人。
如果从朋友公司挖人，那么你就很有可能失去这个朋友；
如果是该员工主动要加入你的公司的，你应该让你的朋友知道这件事，并给他一个挽留员工的机会；
不过话说回来，如果你所谓的朋友还不及这个员工对你的价值来得高，那还是绝交吧！在招人时还会遇到一个问题：
大公司的主管为什么难以胜任小公司的工作呢？
为什么：
1、节奏不匹配，大公司的主管习惯于等工作来找他们；
2、技能不匹配，管理大公司需要的是规则制定以及跨部门的沟通能力，而初创公司则需要很强的专业知识和创造力。
针对这种情况，通过几个问题便可以使你在面试时将一部分人筛去：
1、你上班的第一个月会干什么？
注意那些过分强调学习的人，还有那些不会自己设定节奏的人。挑选那些能拿出令人意想不到的新方案的人。
2、这份新工作和你之前的工作有什么不同？
注意那些认为自己的丰富经验可以立即得到应用的人，挑选那些能意识到工作差异的人。
3、你为什么要加入一个小公司？
注意以股权为动机的人，挑选那些渴望变得有创造力的人。
好了，当那些通过筛选的人进入到公司后，你还要试图去积极地帮助他们融入公司。你要为他们制定短期的目标，并在一旁观察。你需要明确他们明白自己的使命所在，每天都安排他们与自己的直接上司会面，并让他们提出自己的疑惑。为他们罗列一份他们需要认识并学习的人员名单，后期他们需要提交一份报告，反馈自己从这些人身上学到了什么。
当然还需要你对他们进行培训。创业公司为何要进行人员培训？
几乎所有创建科技公司的人都知道，人是最重要的资产。为了建立自己的人才库，运行良好的创业公司对人才招聘和面试非常重视，而对人的投入却往往会止步于此。以下 4 个主要原因告诉我们，对人的投入不应到此为止。
原因有：
1. 生产力。从长远的角度看，员工在培训后由于生产力提升所节约的时间会远高于培训所花费的时间；
2. 绩效管理。不对员工进行培训，绩效管理就毫无基础，进而变得松散无序，前后矛盾；
3. 产品质量。入职的新员工如果不经过培训，或许会使产品变得糟糕混乱；
4. 员工留任。一个出色的项目培训可以解决人们辞职的两大原因。第一是他们讨厌自己的管理者，第二是学不到东西。
那么该怎么开始培训呢？主要分两块，一块是职能培训，一块是管理培训。职能培训，是指从自己胜任的工作所需的知识和技能开始。管理培训，则是指企业主需要明确的告诉管理者应当如何按照你的期望行事。此外，你的公司里必然会存在一些精英，不定期地请他们出来分享一下自己的拿手技能，对分享者与听众都有很大的好处。
在招人时，还需要：有效的人力资源管理！
从员工职业生命周期的角度来看待这个问题，作为管理者，你必须对以下的问题有所思考。招聘阶段：
你非常清楚某一个职位所需要的技能和才干是什么吗？你的面试官准备得充分吗？
你的管理者有没有向求职者积极介绍公司的情况？面试官能按时到场吗？
管理者或招聘人员会及时联系求职者吗？报酬：
就你公司的统计数据而言，你自己享受的福利合理吗？
和你的竞争对手相比，你的薪水福利以及股票期权制定合理吗？相对于你的薪酬制度，你的绩效管理制度如何？
培训和融合：
聘用员工之后，他需要多长时间才能体现出生产力？
加入公司之后，员工需要多久才能清楚公司对他的期望？绩效管理：
你的管理者会给自己的员工前后一致、清晰明了的反馈吗？
你公司的书面绩效评价报告质量如何？
你公司所有的员工都能按时收到自己的绩效评估吗？你能有效地管理表现不佳的员工吗？工作动机：
你的员工上班时激动兴奋吗？
你的员工对公司使命怀有坚定信念吗？你的员工清楚公司对他们的期望吗？员工的辞职率？
员工为什么会辞职？
明确以上问题后，你需要一个有效的人力资源管理部门来对你的人才资源进行管理。他们必须是问题解决导向的，他们得懂得流程设计，他们还需要在行业中有深厚的关系网，对最新的情况了如指掌。除此之外，他们还需要有敏锐的嗅觉，能够时刻感受到公司内部情况的变化。
管理好人之后，公司的下一步就是做出一个好产品。那么，如何判断一个产品经理是否足够优秀呢？
好的产品经理一定极其了解市场、产品、产品线和竞争情况，凭经验和自信开展产品的管理工作。他们确保产品、时间以及所需的一切正确无误。他们对周围形势十分清楚，并主动制定和执行计划。他们会制作附加材料、常见问题解答、业务简报以及白皮书，供销售人员参考使用。
他们会将竞争中的良策、艰难的架构选择、艰难的产品决策、攻占或放弃市场以书面形式记录下来。他们懂得拆解问题，将大问题拆分成小问题，再将小问题逐个击破。他们谦虚、谨慎，懂得如何去和媒体打交道。他们还会每周按时上交自己的工作报告，因为他们极其重视纪律。
而至于差的产品经理，他们基本上不具备上述的某些特质，关键是他们总有一大推抱怨不完的问题。
【创业应该读什么书,创业书】记住一点：和最强悍的哥们儿一起打拼，和最聪明的哥们儿一起赚钱。这才是最正确的事。
有人，有产品，一个公司的下一个目标就是要做到盈利。这是一个公司最重要的使命。这其中有两个问题需要我们思考：
为什么实现了业绩目标，却没有达到预期效果？
这是因为业绩目标是人制定的，完全有制定错误的可能性。还有一个问题是，某些公司过分关注数字，而有些问题并非是数字可以反映的。
如何管理好债务？
管理债务即因管理措施不当，而在后期会暴露出来的问题。以下列举三个常见的问题：
1. 一个部门，两个老大；
2. 对准备跳槽的员工在薪资上进行过度补偿；
3. 缺乏绩效管理机制和员工反馈机制。如何最大限度地减少办公室政治
你的每一个奖励或惩罚都有可能让员工产生误解，当他们误会了你衡量一个人的标准时，他们便可能尝试着玩手腕了。这不是你想要的，但它总会在不经意间发生。
所以，你要建立严格的流程来防范潜在的办公室政治。你需要合理地设置机构以及划分职权，你要明确业绩评估、业绩奖励以及员工提拔的明确标准。
关注有野心的人
在招聘人员时，一定要留意对方的野心指数是否合宜，个别员工私心重也许没什么太大的危害，但如果你把公司的重要部门交给那些野心家来打理，公司就会危机重重。
头衔与升迁
在公司发展到一定程度的时候，就要分封重要的员工相关的头衔，让他们得到升迁。这样做有两个好处，一是满足员工的需要，二是达到识别身份的目的。
在此提两条定律：“彼得定律”和“坏榜样法则” 。
“彼得定律”指的是在一个集团中，员工只要表现出色，就能获得提拔，直至被提拔到一个不能胜任的岗位时，自此无法再获得提升。“彼得定律”不可规避，因为我们无从预知某个人的能力会在权利阶梯的哪一层止步。
“坏榜样法则”则是一个团队内部无论哪个层面出现了滥竽充数的人，他们都会像蛀虫一样影响其他成员，最终使得能力出众的人也渐趋平庸。员工们会拿上级中能力最差的人来做参照物。举个例子，如果贾斯珀是几个副总裁中最平庸的一个，那么，所有的部门主管都会以他为标准，提出升职的要求。
当天才员工变成超级混蛋
有些头脑灵活的员工，出现问题时，他们不是立即找出其中亟待修复的漏洞加以解决，而是拼命挑毛病，以凸显自己的高明。具体来说，他会质疑公司的前景，贬低公司的领导者，以此来衬托自己。有这种习惯的员工越聪明，产生的破坏力就越强。也就是说，聪明人产生的危害性会达到最高点，因为人们对聪明人往往坚信不疑。
该不该招资深人士？
聘请资深人士加盟新公司，就像运动员服用兴奋剂，使用得当，会刷新纪录，不当就会一败涂地。
在他们加盟后，要制定适当的对策防患于未然。首先，要他们顺应公司的企业文化，其次，制定一个清晰明确的高标准工作要求，不要因为你在某项业务上缺乏经验就降低对他们的工作要求。最后，他们不仅要完成任务，还要善于与人合作。
进行“一对一”沟通
必要时可以与员工展开一对一的谈话，以获取一些必要性的意见。以下是一些不错的问题：如果我们还有进步空间，你认为该从哪方面入手。
你所在的部门最大的问题是什么？为什么？在这里的工作中，哪一点令你感到不痛快？公司里谁最优秀？你最佩服谁？
假如你是我，你会做何调整？
你觉得这个产品的哪个方面最不尽如人意？你觉得我们错失的最大机遇是什么？
哪些是我们该做却没做的？你对这里的工作满意吗？控制公司的发展规模，随着公司的发展，业务复杂指数急剧攀升，很难找到能身兼数职的员工，这时必须要进行专业的分工。
在进行组织设计规划时，你需要：列出最重要的需要交流的信息；明确要决定的内容；明确你的侧重点；明确小组里谁说了算；明确哪些地方你尚未完善；制定预案以应对那些未完善的问题；把产出放在第一位；明确以何种方式来衡量你是否实现了各阶段的目标；引入问责制。
你首先要做到的是：控制情绪——这是最难掌握的 CEO 决胜技截至目前，一个 CEO 最难做到的，就是对自己内心的控制。组织设计、流程设计、指标设置以及人员安排等都是相对简单的工作，对内在情绪的控制才是最艰难的。
我们会以为自己的内心足够强大，但其实是很脆弱的。这是世界上很多 CEO 的一个相同的感受。也因此很少有人在公开场合谈论这个话题，大家都避而不谈。从根本上讲，这是每个管理者都无法回避的一场个人战争，意义重大。
重压之下， CEO 会产生两种比较极端的错误观点：
1. 都是我的错；
2. 和我没关系。
在这种时刻，你需要盯紧你的目标，而不是那些你要躲避的东西。正如之前所说，天无绝人之路，坚持下去说不定就能遇见转机。
在第一种情况中， CEO 会忧心忡忡，觉得自己必须马上采取对策。由于各种状况层出不穷，最终往往会出现两种局面：外向型老板暴怒无常，吓得没人愿意再为他效力；而内向型老板则郁郁寡欢，心力交瘁。
第二种情况是指 CEO 在面对公司不断出现的负面状况时，为了规避内心的煎熬，往往持过分乐观的态度，相信一切都不算太坏。他们会觉得问题并不严重，用不着立刻地去处理。这种给万事找开脱的做法会让他们自己觉得轻松。可关键在于该解决的问题依然存在，员工们会因为 CEO 对根本性问题和矛盾听之任之而备感沮丧。久而久之，公司就会变成一盘散沙。
对 CEO 来说，最理想的态度是既要雷厉风行，又要保持理性。他应该果断出手，快刀斩乱麻，避免让自己被负罪感所奴役。如果能甩掉情绪对自己的困扰，对问题的重要性做出理智的判断，员工以及他本人都会以良好的状态投入到工作中去。
应对心理问题的经验：
1. 多交朋友，与有过类似经历的人交流会对你大有裨益。
2. 把想法写出来。这个过程会让自己的思路清晰。
3. 盯着路，别看墙。盯紧自己的目标，而不是那些你要躲避的东西。CEO 应该知道：胆怯与勇敢只有一线之隔
在管理公司时， CEO 所做的每一次艰难抉择都令员工胆战心惊。这种畏惧感会始终笼罩着，只有在无数次的磨炼之后，员工才能会忽略它。这个过程也可被称作“培养勇气的过程” 。
生活中，每个人都会走到这样的十字路口，不知该选择风光无限还是通往错误终点的平坦大道，还是该选择人迹罕至却是通往正确目的地的崎岖小径。这种内心的挣扎在你管理公司的过程中会表现得尤为强烈，因为CEO 一旦做出错误的决定，后果会比普通人的严重几千倍。你的决策决定了你公司的未来。你的公司是勇往直前还是畏首畏尾，完全取决于你的选择。
控制情绪、有勇气，这是一个内心强大的 CEO 的必备条件，除了这些，作为 CEO 还需要有两项核心技能：
1、明确目标，知道自己该做什么；
2、能带动全公司去实现这个目标。
不同的 CEO 有不同的技能侧重点，于是便有了两类 CEO：
第一类 CEO 对于搜集信息乐此不疲，这些信息来源广泛，通常是上至员工、客户，下至竞争对手。他们还热衷于制定决策，认为只有借助全面的资讯，才能做出最好的决断，如果资料太少，他们也会在必要的情况下从容地做出决议。这些“一”们具备出众的战略眼光，最享受与对手在高处过招时的愉悦感。
然而，这类 CEO 有时也会对管理公司过程中的重要细节心生厌倦，例如流程设计、目标设定、机构责任划分、员工培训，以及绩效管理等。大多数创业型 CEO 都属于这一类。他们如果在商场上败下阵来，最重要的原因是他们从未花时间去培养自己的另一项能力——将决策有效付诸实施的能力。由此而造成的后果是公司混乱无序，潜力得不到发掘， CEO 最终退位让贤。
第二类 CEO 刚好相反。他们能从操控的过程中获得满足。他们会认准目标，持之以恒，除非迫不得已，否则他们坚决反对调整目标和发展方向。这类 CEO 乐于共商大计，但往往受不了深思熟虑的过程本身。“一”们可以每周抽出一天时间怡然自得地看书学习或是思考，这对“二”们来说是不可想象的，他们会坐立不安，觉得自己没有好好做工作。他们满脑子想的都是该如何推进各种工作流程，该安排哪些人负责哪些项目，该打哪些销售电话，而不是浪费时间去思考战略问题。
所以，在面临重大决策时， “二”的焦虑感远大于“一” 。环境往往会迫使人们在没有把握的情况下做出重要的决定，由于“一”们对此习以为常，所以不会过分担心结果。而“二”们则相反，他们会因为这样的状况而高度紧张，为了给自己制造一种一切尽在掌控的心理错觉，他们有时还会将决策过程过分复杂化。这类 CEO 不管是多么忠实的行动派，有时都会因为迟迟拿不出决议而使公司发展陷入停滞。
最完美的搭配是第一类做主舵手，第二类做副手。
当然，还有最理想的，就是 CEO 是一个完美的优秀领导者。
那么，一个优秀领导者有什么样的的特质呢？一个优秀领导者的特质有三点：
1、拥有勾画蓝图的能力，对未来有明确的规划。比如乔布斯；
2、拥有让他人追随的能力，比如马云；
3、想拥有实现理想和抱负的能力，比如雷军。没有人天生有这种能力，
CEO 是后天磨练出来的
CEO 的能力不是与生俱来的，更多的是靠后天培养出来的。其中，评估人们的工作表现，并且不断给出反馈正是一个 CEO 必须要做的。给出反馈是其他管理技能的基础。那么，怎样才能掌握这个技能呢？
这里介绍了一种“三明治反馈法” ，即先表扬再批评，最后提醒他们你很看重他们的优点。这种方法比较适用于低级别的员工，而且你不能对一个员工常用这招，不然会显得非常不真诚。这个方式还有几个关键点：真实可信、出发点正确、对事不对人、不要在同事面前玩弄一个人，反馈因人而异，直截了当、但不刻薄。还有，反馈必须是对话，是互动，而不是你一个人在那儿说，对方在那儿听。
我们再来看看如何评估 CEO
CEO 是公司里最重要的角色，因而也是最受关注的一个人。由于 CEO 的职责界定非常模糊，所以，常会害得你被各种各样的烦心事儿绊住手脚，尤其是当你听信某些人的话，认为“CEO 就该是最棒的销售员”时。那么，如何评估一个 CEO 呢？
我们可以从三个关键问题出发来思考：
1. CEO 是否知道该做什么？人们应该就这个问题给出尽可能宽泛地注解。CEO 是否在任何时候、任何事情上都知道该做什么？从微观层面看，它包括人事问题、财务问题、产品策略、目标分级、市场营销等方面。从宏观层面来看，它是指一个 CEO 是否为公司设定了正确的发展战略，是否知道该战略对公司各个方面会产生怎样的意义和影响。
2. CEO 是否能让公司按照他的意愿行事？如果 CEO 勾画出了令人向往的公司发展前景，并且能快速做出高质量的决策，那他是否能让公司上下照他的意愿行事呢？要做到这一点，第一个要素就是作者在前文中提到的领导才能。除此之外， CEO 还要掌握丰富的运作技巧，才能确保决策得以顺利执行。公司规模越大，所需要的管理技巧就越复杂，越精妙。
3. CEO 能否就既定的目标取得理想的结果？基于目标衡量业绩时，我们首先要确保目标的正确性。在董事会游刃有余地 CEO 们，往往能够通过人为降低目标而取得“成功” 。而那些优秀的 CEO 们却因为忽略了董事会，将目标设定得过高，进而遭遇“失败” 。一家公司在发展之初，没人能预测机遇的大小，因此制定的目标往往会产生误导性。所以说，准确衡量业绩的前提条件就是制定正确的目标。
公司的本质是盈利，这是显然易见的。那么作为一个 CEO ，首先要考虑的就是让公司的效益最大化，因此，创业的头条法则就是没有法则。比如吧，本的公司在被收购时发现其中有一家公司收购他们时，那家公司的审计结果不符合标准。在经过谈判无效后，最终放弃了被这家公司收购，而是和惠普谈成了收购条件。当出现类似这种情况时，一味地计较谁是谁非毫无意义，你需要做的，就是打起精神去应付那些危机。
每家公司的 CEO ，可能都曾遇到这么一个问题，产品与运营或者销售这几个部门相互抱怨，相互推诿。面对这种情况，可以尝试用“怪诞星期五”管理策略。
什么是“怪诞星期五”管理策略呢？
这个管理技巧来源于一部经典影片《怪诞星期五》。影片中母亲和女儿由于缺乏沟通而关系紧张。因此，她们希望能通过互换身份来增进对彼此的了解。在电影的奇幻世界中，她们实现了这个愿望。随着故事情节的发展，她们交换了身体，体验到了对方所看到的世界。最后，母女二人换回各自的原形，自此变成了知心朋友。
这一种通过互换角色而解决相互抱怨的策略，就是“怪诞星期五”管理策略。
因此，在两个部门的主管互相抱怨对方部门的时候，可以让他们互换角色体验一下对方的工作。
接下来我们谈一谈，
如何打造一流的管理团队？谨记三点：
1. 在雇用某个人时，你并不了解他的全部。虽然这会让你觉得有些尴尬，但是为适应市场需求和激烈竞争，调整并提高你对他的要求是完全合乎情理的。
2. 在一开始花费时间来指导一个副手是很正常的。
3. CEO 不负责培养人才。作为一个 CEO ，不要去做副手们的辅导员。他们所在的工作岗位要求他们基本上能独当一面。一个公司是没有时间去从头培养一个副手的。对于公司中的其他岗位来说，手把手地传授经验是可行且必要的，但对于管理层人员却并非如此。如果你的副手总是需要太多的指导和培养，他就是不合格的。
最后一个问题，在公司发展到一定程度的时候， CEO 就该考虑：该不该转让公司？
公司是否应该转让，首先要考虑两个问题：
1. 如今我们占领的市场是否比以往都要大？
2. 我们能做第一吗？如果以上两个答案有一个是否定的，那就可以考虑转让了。
这本书讲到这儿基本上干货已经分享完了。创业是永远在路上，《财富》杂志有一期，封面是本·霍洛维茨的拳击照，手上缠着绷带，眼中露着杀气，相当 man 。他在采访中说：“创业就像搏击，不仅是因为要不停痛击你的对手。创业艰辛而孤独。需要持续不断地集中注意力。不论你做的多好，你都必须时刻准备一次又一次地出拳击打。……在搏击中，你被打了，感到痛苦不堪，然后你坐在场边，等肾上腺素消失后，你才真切感受到那疼痛。然后，你要再去打下一回合。”
如果说大多数创业书只是教你怎样漂亮挥拳，那么这本书就是告诉你，当你被对手和市场打得屁滚尿流时，你该怎么保住小命，接着再战下一回合。