如何做好赋能型管理者(下)( 二 ) 大家好！今天继续和大家聊一

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在这样的赋能下，大部分员工会逐渐成长为某个工作流或某项技能的专家，也有一些愿意往上层发展，并且自身不断努力的员工能够从执行层跳出，进入决策层。
在平台框架内，这样的员工可能在短期内很难被替代，但是，这样的“很难被人替代”并不是因为你的能力高，而是因为招聘和再培训的成本比较高，如果最后选择离职的话，还是可以采用一样的“标准化模式”将一个相同的你“制造”出来。
大部分深处这些工作流的人，如同流水线上的技术工人，并无法看到流程的全景，特别是和其他部门协作的流程，这时候无法系统化看待自己的工作，而系统化思维恰恰是很重要的一种底层能力要求。
同时，在自身的业务工作中，往往会接触到工作流中设定的各种业务系统，系统内部的参数和功能都已经固定，甚至还会有平台内部自主研发的插件或者系统，每一个任务的工作流也已固定。
在这种情况下，这些员工只会接触到一些操作层面的东西，同样无法深入到自身工作流的本质，如为什么采用这样的系统、为什么参数是这样设置的、为什么需要这样操作、有没有更好的方式等。
造成这种情况的原因，除了公司体制本身的因素外，还因为有严格的保密规定，限制了员工的进一步探究。
其实，在这样的“苍穹之下” ，员工的一些底层能力止步不前，甚至会出现一定程度的倒退，特别是那些更高层次的底层能力，如系统化思维、创新能力和调研能力。

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符合上述情况的职场人，不妨画三张能力雷达，一张是进入该企业前的能力雷达，一张是当前的能力雷达，另外再画一张自己期望的能力雷达，那么你可以看到这三张雷达是有比较大的偏差的。
当前的能力雷达与进入该企业前的相比，我相信在执行能力、业务能力或者沟通能力上确实是有所提升的，边界也适当扩大，而对于我上面所描述的这些重要的底层思维则是缺失的。
所以，这样的“平台内赋能”自然一定是有发展边界存在的，如果把我们每个人比喻为一张白纸，那么现在画出的任何内容都是反映平台所希望我们达到的水准。
当然，在大平台中也有不少外部培训的机会，只要员工有意愿去学习，并通过考试，还会有一些物质上的奖励。这个时候，我们务必要抓住这样的机会，因为这可以认为是一种“超越平台的赋能” ，也就是下面我要分享的。
跨越平台的赋能
“跨越平台的赋能”与“平台内的赋能”相对，是一种不拘泥于平台框架内的赋能，一般会出现在创业公司，或者处于发展转型阶段的IT/互联网公司。

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对这样的企业而言，发展迅速，其平台本身就能提供大量的机会，很多管理者都是真正从基层成长起来，也有丰富的职场经历，流动性高，视野早已得到开阔，因此对于基层员工特别了解，也了解这些员工的素质、能力和个人发展诉求。在这样的平台中，其实会有更多的赋能型管理者。
与大型企业或者平台相比，初创期和转型期企业均处于成长状态，初期往往在流程和标准化建设方面不尽如人意，因此，在这样的企业中，赋能往往会由中层管理者进行，而不是一种公司层面的标准化赋能。中层管理者在保证自己的部门达到公司目标的前提下，再对员工进行多方面的赋能，触发其成长。