业务|在不同的业务场景下，如何构建CRM系统的业务模型（一）合资公|迪派智行|比亚迪|Mome

编辑导语：不少企业都需要结合CRM系统来做好业务管理和团队管理，然而不同企业在不同业务场景下，其对CRM系统的业务诉求是有差别的。本篇文章里，作者结合经验，对不同行业CRM系统的业务框架做了梳理，一起来看一下。

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之前有的朋友会说，CRM系统已经发展了很多年，如今已经相对饱和。
但是我个人并不这么理解，事实上中国还没有在这条赛道上跑出像Salesforce一样的CRM巨头。我觉得其中的原因在于，几年前的CRM概念兴起时，大家都抱着Copy To China 的心态，但在企业服务领域，事实上国内与国外成熟的企业管理体系还存在一定的差距；即便国内体系相对成熟，移动互联网时代快速扩张的打法与思维也并不适合于To B领域。
也正因如此，国内的很多厂商也纵深向各垂直行业领域打磨更匹配于行业、市场的CRM系统。
这期内容我主要介绍不同行业的CRM系统的业务场景与系统侧重。由于行业属性较多且复杂，因此在这篇文章中我会提供给大家一个业务框架。
这个业务框架主要针对的是国内语境下的狭义CRM，即SFA（销售自动化）部分。广义CRM会把客户服务过程与财务审计融入进来，这一部分在不同行业中差异巨大，本篇文章中不会涉及此部分。
也希望读者在阅读这篇内容后，能给到各位一定的启发。
一、建立不同行业的CRM体系模型我们看到各行各业都需要CRM系统来管理自己的团队与业务体系，但是由于行业特征的不同，他们会采购不同的CRM系统来契合自己的业务。接下来我将建立一套模型去分析不同企业对CRM系统的诉求有哪些。
首先要强调的是，所有团队销售与服务管理体系的建立，一定基于企业对于ROI投资回报率的诉求（除此之外，企业家自身的管理风格也会影响体系的建立，但大多数企业管理者都是理性的经济人，因此该部分因素不会占据主导地位）。
根据以往了解到的不同业务场景以及特点，可以简单拆分为成销售团队规模、客户特征、行业发展成熟度、产品及业务形态这几个维度。
这几个维度会因为业务的发展相互作用与影响：譬如销售团队的规模扩大后，往往意味着市场目标与战略的变化，相应的产品线与组织架构也会重新进行梳理和拆分。因此在分析过程中，我们需要将每个维度整合到一起，综合考虑其因素的改变会带来哪些其他要素的变化。
二、销售团队规模在销售团队规模这里，要注意这里指的是销售团队规模而非企业规模，因为有的公司企业规模很大，但由于商业模式的不同，其实并不需要搭建过于庞大的销售团队，因此我们主要在这里探讨的是销售团队规模。
总体来说，销售团队规模越大，对销售团队内部的业务管理模式就会越重。
1. 0-20人的小型销售团队这时候每个销售管理者的管理幅度可控，此时应该把业务重点放在对客户的管理与分析层面，而非对团队的内部控制。在这个业务场景下，如果客户的规模也不是很大，则销售团队往往不需要引入CRM系统，一张Excel表足以解决客户管理问题。
2. 20-150人的中小型销售团队此时客户的规模往往也随之扩大。在当前的业务阶段下，企业在业务实施过程中开始积累了一定的业务最佳实践的沉淀。笔者觉得此时就应该根据这些优秀的客户案例有意识的进行对内的信息沉淀，并形成一套可复制的知识体系。不过此时由于销售团队没有达到一定规模，业务的知识体系需要再后续的业务实践中不断优化迭代。
另外，如果团队的逐渐扩展带来了产品或业务线的细分，对于一些B2B的复杂业务形态，团队彼此应该更关注于内部工作协同而非过分强调商机的数据隔离，因为有些订单可能某个团队拿不下来，但是可以被转化为其他的业务需求供其他团队跟进，最后可以按照一定的规则衡量每个团队的贡献度进行收益分配。