业务|在不同的业务场景下，如何构建CRM系统的业务模型（一）( 二 ) 合资公|迪派智行|比亚迪|Mome

3. 150-500人的中型销售团队在当期销售团队的规模下，也会根据实际的业务情况慢慢会延伸到全国各区域，每个区域会产生独立的分公司，在组织架构上，每个分公司可以自己成立区域内部的销售管理团队，并对自己区域内的经营情况负责。
这样做的好处是能够解放总部对下属组织的管理成本，对下属公司适当分权；不过相应的也会对每个分公司的管理能力有较高要求。
同时在上一阶段的逐渐建立起最佳打单实践与流程知识体系也具备了可复制性。开始注重对销售团队内部业务效能的提升与管理，相应的会根据产品形态引入标准化的话术，销售SOP，并实施培训赋能。解决销售团队在急速扩张时，销售团队的业务水平能够维持在一个平稳甚至更高的水平线上，因为根据以往的经验来看，销售组织翻倍后，并不一定能够带来业绩的翻倍，原因就在于内部流程、培训考核乃至制度体系能不能跟上。
除了知识体系的沉淀以外，接下来更重要的就是如何将最佳实践落地。而组织人员的快速扩张产生的一个最典型的情况就是，过去一个资历深且业务优秀的师傅可能意味着要同时带很多经验薄弱的徒弟，由于精力不足以进行带教，而且也会影响到自己的业务工作。
这时候借助CRM系统可以快速的实现打单实践的落地，比如系统可以在跟进流程中的每个节点设置动作指引，如前期物料准备、拜访事宜、后期的维护方法等。如果业务场景能够支持更精细和标准化的操作，总部可以针对包括销售频次、销售内容，以任务的形式进行批量设置与自动下放并通过系统反馈的数据监控实施成果。
4. 500以上的中大型销售团队当销售团队达到500人以上，每个区域的分公司组织架构与业务体系也相对成熟与完备。此时为了提升每个区域的经营管理能力，很多大型企业都成立了自己的销售运营管理团队。
销售运营管理团队一般由业务、人力、财务、技术等负责人共同组成，其优势在于以下几点：
首先是每个销售管理团队都具备复合型的经营管理能力，传统的分公司负责人往往是由当地销售总监担任，但是随着组织的扩大，分公司的负责人应该需要能站在公司的经营角度而非局限于业绩本身，因此每个业务的独立个体需要整合每个职能的专业能力，以公司战略与业务目标为中心，对人力、流程、薪酬、业务系统等全盘考虑，最终要是实现的投资回报的最大化。
其次是能够减少对区域核心高层的人员异动而带来的业务冲击。由于销售运营团队是由多人组成，每个领域的人员都具备一定的跨领域知识，因此即便有某个高管发生离职的情况，也会减少对业务层面的影响。
以上简单说明了销售运营管理团队存在的优势，不过这一切都是建立在团队人员完备的情况去实行，因此更适合中大型团队去做。
销售运营团队搭建完成之后，CRM系统可以作为策略制定的数据依据，对于庞大的业务体系之下，会显得十分有效。帮助其实现快速实现问题定位与战略转型。
三、客户特征企业面向的客户特征也是构建CRM业务模型中十分重要的一个维度。以下主要会从G端客户与SMB客户的差异点一些相关介绍。
1. 面向G端（政府端）客户政府客户采购流程较长，客户复杂度高，关系脉络复杂，通常在面向此类客户的时候更依赖对销售人员个人的商务能力，业务拓展模式更多需要采用线下见面。
在此类型行业中存在几个主要痛点：
具备此能力素质的销售人员较少，培养周期更长。在销售人员快速扩张的同时，可复制销售能力较差，通过系统可以实现标准化流程细化，步骤拆解与最佳销售路径方法引导。尽可能提高销售人员能力下限。