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导语
价值生态可以看作是商业生态的高级阶段，是与竞争战略处于同一层次的战略概念 。价值生态的概念出现在后互联网时代 。当组织战略能够围绕网络技术更好地服务用户时，我们需要一种更加精准且不再保守的生态意识，尤其是物联网能够让用户与产品直接链接 。生态系统的设计和管理是生态竞争优势的源泉，我称之为“商业算法” 。愿景、增长动力、行动理性和管理模式构成了商业算法的四大要素 。这四个要素的共同点是，都是基于“人”的意识，而不是纯粹自然的规律 。文 / 郝亚洲
从平台公司向价值生态公司演进的标志是企业具有生态竞争优势 。与单核的核心能力相比，生态竞争优势的来源更为复杂，它涉及到生态系统的深层结构，生态系统是由业务流、信息流、物流和人力资源网络在整个系统的生态位之间的交集构成 。
生态系统的设计和管理是生态竞争优势的源泉，我称之为“商业算法” 。愿景、增长动力、行动理性和管理模式构成了商业算法的四大要素 。这四个要素的共同点是，都是基于“人”的意识，而不是纯粹自然的规律 。
愿景是关于企业的基本主题：我们是谁，我们要去哪里，我们能希望什么 。成长的动力是企业如何通过自省或学习来提升自己，从而更接近自己愿景中想要实现的目标 。这是知识型组织的基本能力 。行动理性是企业如何参与市场竞争，在竞争中选择自己的行动边界，在坚持长期市场目标的前提下有所为有所不为 。内部互动模式是生态龙头企业与生态位企业之间互动的管理 。
【社会价值计算公式 社会价值评价方法包括哪些】就像世界上没有两片完全相同的树叶，即使是两个资源禀赋几乎完全相同、生态相似的公司，也不可能有完全相同的算法 。
优化算法：生生不息的秘密
在计算机领域，算法优化是指算法的泛化能力 。概括能力的本质是一种学习能力，是适应新现象或新样本的能力 。其目的是寻找隐藏的规律 。就商业算法而言，泛化能力是对外部环境的适应性和对新物种的认知以及自身的生态适应性 。一个健康开放的价值生态，可以根据环境变化，快速优化愿景、成长动力、行动理性、内在模式四大要素 。
愿景
愿景作为价值生态的最高意识形态，也需要在价值生态进入新的生命周期时及时更新 。根据摩尔的研究，每个生态在一个生命周期中都会经历四个阶段：发展、扩张、领导和更新(或死亡) 。北京大学教授卢江勇在他的研究中使用了“转型”而不是“更新” 。卢江勇教授认为，在生态学的四个阶段中，龙头企业的算法原理是“约简”、“加法”、“乘法”和“除法” 。
2019年，阿里巴巴的愿景来自“我们的目标是构建未来的商业基础设施 。我们的愿景是让客户在阿里巴巴见面、工作、生活，并持续发展至少102年 。升级为“活102年：不追求大，不追求强，努力做活102年的好公司 。到2036年，服务20亿消费者，创造1亿就业机会，帮助1000万中小企业实现盈利 。".阿里巴巴的愿景优化是在电商生态系统建立、向阿里巴巴商业操作系统转型后完成的 。在其价值生态的第一个周期，阿里巴巴以B2B信息平台为战略生态位构建价值链，然后通过融资的方式完善价值链的关键环节，比如推出支付宝 。先驱的
和扩展阶段，阿里巴巴还是以信息和用户增长为着眼点，不断在产品和服务上做加法 。在领导期，阿里巴巴通过分拆、并购、组织结构调整等手段，强化用户需求多样性和关联性，从而获得更大的需求层面的网络效应 。坊间常用的“阿里帝国”这个比喻正是在其扩张期出现的 。此时使用的是乘法法则 。阿里巴巴电商生态的更新期从2015年开始，张勇上任后提出了“互联网经济体”的设想，并重新界定阿里巴巴的战略范围，将业务聚焦在零售全场景，进行线上和线下的结构型整合 。此时采用的是除法法则 。
增长动力
增长动力的优化是不断利用环境的变化开发自身未知能力 。美团是一家可以把跟随策略运用到极致的公司 。在更能体现先发优势的网络经济时代，美团反其道而行之，并能屡屡突围，是其作战能力的最好证明 。卓越作战能力的背后，则是一种称之为“建设性焦虑”的增长动力 。
2016年冬天至2017年春节，美团通过双边补贴和争夺运力的方式，收复了过去曾经丢掉的市场份额，并积累了可贵的节假日运营经验 。这场突击战背后是作为创始人的王兴的危机感，也就是他常说的“美团永远离破产只有6个月的时间 。”
危机感会迫使美团不断通过拓展赛道空间、极力提升运营效率的方式去创造新业态，比如专送、跑腿 。
行动理性
行动理性的优化来自于生态体系内的功能耦合而产生的全新产品或者服务能力 。这种功能耦合往往会产生全新的物种，比如微信生态下的智慧零售 。如果说微信是信息类的价值生态，腾讯提倡的智慧零售就是这个生态体系中的动力系统，就像蒸汽机之于铁路 。和微信的自我进化逻辑类似，腾讯在零售业里扮演着非强权者角色 。它用“连接”取代时下最火的“赋能”，这种语言策略的背后是“去数据主权化思维” 。
笔者称腾讯智慧零售为“点线面”体系 。以“码”为点，以小程序为“线”，以帮助企业和用户的连接为“面” 。
再看小程序 。“码”是钥匙，要开的那扇门就是“小程序” 。2019年小程序累计创造了8000亿交易总额，同比去年的数额增长160%，其中增长最快的是电商和零售行业，其中相当大一部分来自自营电商小程序交易业务，得益很多的品牌小程序从2018年阶段化的运营变成2019年的常态化运营 。
小程序到底是不是微信版的App？这个问题基本可以不做考虑，因为App是产品逻辑，小程序是入口逻辑 。虽然小程序也会有新增、留存和变现等类似App的产品本位思考，但要把小程序放到微信的整体生态中去考量 。小程序起到的一个至关重要的作用是破除用户需求的信息壁垒，让用户可以在同样的信息生态体系中找到自己想要的，即减少信息损耗 。
最后再来看智慧零售 。有了作为触点的“码”，有了作为“信息延长线”的小程序，智慧零售就是面对企业用户的“增长界面” 。智慧零售不是简单的工具，也不是操作平台，它是一组工具、无数企业后台数据、企业组织结构翻新以及管理提升的组合效应 。其目的是帮助企业基于信息的宽度、广度和复杂度，提升其零售效率 。腾讯既扮演了数据策略顾问的角色，也扮演着营销顾问的角色，还在扮演着战略和管理顾问的角色 。我们无法直接拿传统咨询公司的定义来对其进行限制，因为传统咨询公司没有自己的生态逻辑 。智慧零售并不受线上和线下的限制，它只关注人、信息和关系 。人即信息，信息即服务 。
导购的作用在新冠疫情期间发挥了巨大作用，由于线下销售的暂时性停滞，倒逼导购在线上提高能动性，除了通过企业微信等方式触达顾客，导购们还通过公众号文章、短视频种草以及直播卖货等多种方式，创造更多销售路径，而企业在这中间也通过积极为导购进行线上培训以及提供更多营销素材，共同努力激发导购的销售潜能 。
这种全触点思维方式完全迥异于传统电商平台，它更像是信息时代的“超级精细化管理”，这种能力对于传统零售企业来说，是不可能具备的 。
内在交互
内在交互模式的优化可以降低价值生态的整体风险及成本，同时提升生态收益 。小米在2013年正式进入生态阶段后，其独特的“非控股投资+孵化和加速”生态模式独步江湖 。这种多重定位，甚至带有博弈色彩的模式，也因为其生态内部的交互机制而格外引人注意 。
在《小米生态链战地笔记》一书中有这样一段话，“当我们的生态孵化出77家公司之后，我们意识到，我们是在用竹林理论来做一个泛集团公司，非常有趣 。在小米之前，还没有公司尝试过这种模式 。小米向生态链公司输出资金、价值观、方法论和产品标准，只有‘小米+小米生态链公司’才是一个完整的小米生态系统 。”
雷军曾经说 “小米不是投资公司，投资赚钱不是我们要考虑的，第一考虑是，符不符合我们的战略，第二条是能不能不赔钱，老赔钱我们也扛不住 。
雷军的话透出这样两个信号：小米生态的边界要扩大，小米需要减低投资风险和时间成本 。此时，小米作为生态的核心企业或者说价值主宰者，就有两个选择：致力于平台建设，和平台成员共享系统价值；抑或是直接掠夺平台成员的企业价值 。
进入小米生态的创业公司是典型的利基者，商业生态中常见的四种角色之一 。利基者为数众多，资源有限，它们的生存依赖于系统的给予，因而对系统的依赖使其容易成为生态价值主宰者的捕食对象 。
面对创造价值和掠夺价值两个选择，小米选择了前者 。由于初创团队缺少从技术研发到最终商业化的过程能力，小米采用了航母舰队的模式将自己掌握的经营资源供给创业公司，进而帮助它们成长 。这便涉及到成本分配和利益分配两个层面 。创业公司作为小米的上游厂商，通过针对小米的销售回款强化自身的能力建设，而能力建设依然要从小米那里获取小米的收益则主要来自于和初创企业的五五开的利润分配，以及创业公司上市之后股权收益 。
我们可以在早期的小米生态内部交互机制上看到计划模式的影子 。为了借助小米品牌强力的销售渠道，更多利基企业扮演的是ODM的角色，小米的控制力更强 。
但对于利基企业而言，始终都有是做小米品牌的ODM还是发展自有品牌的矛盾 。在谭智佳、魏炜、朱武祥撰写的《商业生态系统的构建与价值创造：小米智能硬件生态链案例分析》一文中，可以看到小米调整的策略是，采取了动态股权的模式，“即当初创企业规模达到足够水平时，通过引入财务投资人或创始人自己回购，使小米实现一部分股权投资收益 。而初创企业股权投资价值与自有品牌的成熟度有关，超过九成产品是小米品牌、通过小米渠道销售，其资本市场的股权估值会低 。”
此种动态策略现在并不少见，比如海尔在孵化生态品牌的时候，也会采用高股比开路，然后随着生态内小微的不断成长，海尔再逐步寻求股权释放 。
股权动态化的好处在于可以多少放松一些小米对利基企业的捆绑，从而让利基企业可以在竞争方向上做出自己的选择 。更重要的是，这样会让小米生态的开放性更强 。
在媒体报道里还可以看到，小米生态内部生态位竞争比较激烈 。从最初选择的利基公司之间几乎没有业务重合，到一旦单品成功，就会出现品类扩张 。当生态内的产品品类足够丰富的时候，利基公司之间的品类交叉难免出现，竞争也就出现了 。竞争之外，还有协同 。小米的协同文化是“兄弟文化” 。在此文化之内，大家彼此了解信任，可以高效地在产业链上形成协同效应 。比如智能灯公司Yeelight和华米联合推出了“优质睡眠套装”，突破了小品类难有大市场的窘境，同时给用户带来了创新体验 。
协同竞争是一对理念相反的概念组合，它们彼此制约，也彼此促进 。协同竞争的理念核心是“动态”和“可演化” 。在系统内部，并不存在一个绝对意义上的均衡，而是像杂技演员走钢丝一样，在动态中保持平衡 。而价值生态系统的发展的奥义，也正在于此 。
关于作者 | 郝亚洲：北京信息社会研究所研究员
文章来源 | 本文刊登于《清华管理评论》2021年5月刊，内容有删减
责任编辑 | 周扬
邮箱 | zhouyang@sem.tsinghua.edu.cn
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