误区|产品驱动增长 PLG 风靡，一文聊透机会与误区( 三 )

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1、PLG 的逻辑前提：终端用户价值是否已经成为企业服务领域决定性的力量？PLG 又能否让大客户信任？
SaaS 增长离不开大企业 ACV（平均合同价值）的贡献。而国内大企业数字化的转型进度、扁平化的工作接受度，都谈不上国际领先。海外独角兽生存的土壤，在国内非常存疑。终端用户（大企业员工）是否有充足的预算权和决策话语权，我们可以想象；决策层（管理者）是否关注产品的易用、有趣、美观，我们也可以想象。那么在国内土壤中，PLG 的逻辑前提可能在被否定，其可持续高增长存疑。
2、PLG 需要否定销售、市场团队吗？如果不否定，是否称之为 PLG？
有的 SaaS 公司确实没有自建销售团队，但这不意味着它们不依赖于销售。比如 Atlassian，它拥有庞大的外部营销渠道，以及支持该渠道的大量内部资源。还有的 SaaS 公司，一开始确实没有自建销售组织，但是现在也配备了强大的销售团队。比如 Dropbox 和 Slack，目前 Box 的收入 99% 是通过销售团队获得的。
3、PLG 赖以成功的免费（试用或使用）策略，商业化是否面临困境？
看到一个有趣的测算：假设最终从每个付费用户那里可以获得 300 元 / 年，要实现 5000 万元的营收，需要约 17 万个付费用户，才能实现这一目标。假设转换率为 3%，那就需要约 550 万名活跃用户。注意这是活跃用户。这真的是有前景的 SaaS 商业模型吗？此外，PLG 公司在早期会通过免费策略收获极大的用户增长，但一旦开始收费，用户是否还愿意忠诚付费呢？
4、PLG 如何守卫传统企服的“产品 + 服务”，解决 SaaS 中最重要的复购、增购问题？
业务型 SaaS 的核心竞争力不是产品，而是 PLG 如何守卫传统企服的“产品 + 服务”，解决 SaaS 中最重要的复购、增购问题。几家业内厂商可以快速借鉴和复制产品方案，而服务的有效性和价值，则要靠用户自己完成价值验证。一个组织对企服厂商带来的业务价值的一致认可，需要通过外部作用，如销售接触、售前售后、咨询等。如果服务不行，就会导致留存 ARR 流失，这同样制约增长。
四、什么样的产品可能适合 PLG聊了这么多，还是要“拨乱反正”一下，无需一味肯定或者质疑 PLG。
我相信B2C2B 是有极大潜力的、经过市场检验的优秀商业模式，在国内 for developer / for teams / for designer 的服务也在逐渐展露头脚。
在国内，也许以下几类产品适合 PLG 商业策略。

开发者团队效率工具：效率工具的付费意愿正在升高，开发者无疑是走在前列的 early adopter。如 Atlassion 提供的 JIRA、Confluence 等产品是帮助技术团队进行需求、缺陷以及文档管理的工具，在程序员之中进行了口碑传播。
开发者可依赖的开源产品：对于好的开源产品，开发者又是非常的乐于贡献和分享，最终形成产品的社区。传统的如 Linux、最新的如 Kafka 的开发商 Confluent、Spark 的开发商 Databricks 等等。
设计师协同工具：设计师群体对工作协同的要求非常高，且具有良好的传播性。如 Figma 这种面向设计师的工具，不仅仅能够帮助设计师高效的进行产品设计，还具备很好的协同功能，让设计师、产品经理的沟通更高效。
团队效率工具：老生常谈的品类，国内正在广泛涌现，如飞书、蓝湖等，为员工 & 领导提供了同样使用感受的顺滑协作与效率体验。一个例子典型 Calendly，这个产品能很好的帮助用户协同会议，通过检查每个人的日程自动安排会议，提高会议安排效率。Calendly 最新估值已经达到 30 亿美金。
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