世界500强|创业是件忧伤而又明亮的事情( 四 )

但他仍然始终认为“凡是还没有被互联网所改变的行业，都即将被互联网所改变”。
2010年，王兴再次踏上创业征途，创立美团。这个时候的王兴，资金、人脉、影响力和经验都有了充分的积累与沉淀，又是较早进入团购行业的人，美团初期发展很顺利，2010年2月成立，2010年年底就完成了A轮1200万美元融资。
但团购的风潮远比想象中来的迅猛，最火爆的时候，市面上平均每天可以增加10家团购网站，高峰时期达到5000多家。到了2011年上半年，成立一年的美团短暂登上团购NO.1之后便被拉下马。堪称中国互联网创业史上最疯狂也最残酷的“千团大战”拉开了序幕。
竞争中，什么问题都会出现。2011年2月，刚刚与美团达成合作不久的冰淇淋企业DQ宣布与美团的团购合作无效，当时已经有超过1.2万用户在美团上团购了优惠券，结果突然被告知无法使用，美团收到大量的投诉。
如果不能妥善解决，将会对美团造成极大的负面影响。经过反复讨论，美团确定，在B端客户与C端用户利益发生冲突时，C端用户放第一位，在其后，商户第二位，员工第三位，股东第四位，王兴只能排第五位。
美团决定先对用户进行赔付，一次性向已经购买DQ优惠券的用户每人返还50元，然后再与商家进行交涉。
在此之后，美团紧接着宣布了一项新规则，即对于团购后没有消费的用户，平台给与全额退款。当时这一动作让美团的账户里减少了1000多万资金，还被同行嘲讽，被商家埋怨。
但是美团坚持了下来，并且不久之后，这条规则被同行纷纷效仿，甚至成为国内团购行业的一条通用规则。美团“多此一举”的动作并没有“吃力不讨好”。在2011年、2012年团购打的最为火热的时间段里，美团连续获得第三方机构团购网站消费者满意度调查的评分中第一名。
还有一件事，想要把团购做好，注定无法像很多互联网企业那样做的很轻，它本身就是一个很重的行业。2013年，团购行业寒冬来临，团购网站成片倒下，美团的优势显现了出来。首先美团在技术上的投入足够大，系统成熟，因为在同行血拼广告大战的时候，王兴自己坚信技术才第一生产力，苦练“肌肉”，而当时有对手从美团挖人，挖走的还只是销售人员，他们并没有意识到美团做事的核心逻辑是什么。
第二，现金流，互联网创业的一个最大的特点就是不断烧钱续命，在寒冬到来之际，王兴做了一个动作——晒账户余额，6192.2122万美元的现金储备，让上游的商家们清楚地看到了美团的运营状态是很健康的，管理和运营效率是高效的。同时王兴也表明观点，认为当时整个团购行业过于浮躁，没有一个踏实做好服务的正确价值观。这个做法在很多同行乃至行外人看来，略显幼稚，但却明显提升了合作伙伴对美团的信任。
第三，美团与商家之间的关系更紧密，在制作团购项目的时候，大部分团购网站每天会上很多新的团购单，但是美团始终坚持每天只上一单，使得平台上流量集中流向这一个商家，这种做法令商家对美团的好感更胜于其它平台。
2013年，美团实现160亿元的交易额，并且实现了全年盈利。
紧接着，布局全国市场，布局移动端，美团开足了马力向前冲，并购同行对手，做深O2O，进军外卖战胜饿了么，收购膜拜共享单车涉足出行领域，挂牌上市成中国又一家万亿市值的互联网公司......
美团笑到了最后，王兴也从最初的只有“勇敢”是创业优势，蜕变为大格局、大视野深耕本地生活服务的旗帜人物。走到今天，起到关键作用的自然是他在出道即遇大战的美团初期打下的技术、服务基础以及在困境中确立的以用户为核心的正确价值观。当然，在这背后，并不是王兴改变了什么，而是王兴在连续创业的积累与沉淀中发生的内在变化。