张三丰|前赴后继25年，全世界互联网人，都败给了蔬菜和水果？( 三 ) 张三丰

不过，受制于库存压力与履约配送成本高企，生鲜行业前置仓模式往往难以实现产品品类的迅速扩充。同时，要实现好的用户体验，一线城市可能需要十个以上的前置仓，才能达到完全覆盖，前期投入非常高。
高投入的前置仓模式，决定了生鲜电商的上升空间始终是有限的。
这时，通过市场抢占，迅速积累用户和塑造品牌心智，就显得格外重要。
2018年9月，每日优鲜曾推出过“百城万仓亿户”计划（100个城市， 10000个前置仓， 1亿个家庭）；叮咚买菜则在2021年第一季度，有5个城市月GMV超过1亿元，且其用时从上海的17个月，缩短至深圳的6个月。
但在扩张过程中，用户忠诚度将在后期经受考验，尤其是依赖于补贴获客手段的单一性，也会造成用户活跃度不够、流失率过高等问题。而大规模扩张更容易对经营管理与运营成本的把控，提出新的挑战。
【顺势而为还是乘势而起？】
创始人的思维风格，往往显著地体现在初创企业的战略路径上。
每日优鲜创始人徐正，毕业于中科大数学系，非常善于将精打细算的运作方式，融合于其长期主义的观念之中。

他曾在公开演讲中提到：“一个行业的周期越长，就越讲究顺势而为。在终局处布局，坚持做长期有价值的事。 ”
他秉持着“存地失人，人地皆失；存人失地，人地皆得”的信念，认为不当过于关注生鲜电商的商业边界的无限扩张，而应当明确业态生命周期与行业环境的必然冲突，即不要攀爬一座“下降的山” 。
每日优鲜内部比较过市场规模：如果主力做原来的前置仓到家业务，把全国前十的超市份额吃掉，也只占到生鲜和快消市场规模的6%-7%；如果做平台，则有机会拿到25%乃至40% 。
为此，徐正带领下的每日优鲜，选择打造自身的防御能力，来保持长期竞争力与造血存活空间。
挖不到金子，就去做卖水人。
招股书显示，每日优鲜将把20%用于拓展智能菜场业务， 20%用于发展零售云业务。截至今年5月末，其已经与14个城市的54家菜市场签订运营协议，并在10个城市的33家菜市场展开运营。
不过， B端业务相比于C端，往往呈现慢需求特征。从硬件、软件的升级改造到研发投入、客户教育、销售体系搭设，都需要一定的周期。再加上美团菜大全、京东生鲜等本地生活巨头的争夺，每日优鲜巩固市场地位，依然具有一定难度。
同时，这也容易重蹈百度外卖在市场扩张中的误判覆辙。
正如美团高级副总裁兼到家事业群总裁王莆中，总结美团外卖胜利的原因时所说：“我们做的是一个交易型业务，交易型业务的规律性很强。一个是规模经济，当你规模最大时，无论是在商家还是用户都有优势；还有一个是先发优势，人们容易对先发优势产生误解，实际上，先发优势并不体现在谁是原创，而是体现在谁先进入那个目标市场。 ”
用户有时候很现实，谁赢跟谁，谁声音大谁就更像赢家。
军人出身的叮咚买菜创始人梁昌霖，对于扩张则有着浪漫主义和务实主义兼备的见解，他称之为“飞轮说”和“种子论” 。

他认为，一个创业公司就是要像松树的种子一样，无论有没有好的资源，它能够有生命往上长，这是很重要的。
在强韧的自信之外，是梁昌霖对商业逻辑闭环的坚持。
他觉得创业就一定要全力以赴，坚持到这个飞轮能转起来。所谓飞轮，就是以供应确定性带动用户回购率增长，从而进一步提升规模到效率的正向循环转动。