Java|即时零售，美团死磕「本地供给」 Java

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时间来到2022年，疫情催化了零售行业的下一代变革，谁能定义零售4.0？目前已知的答案是：即时零售。
撰文|蓝洞商业焦丽莎
美团的Q2财报，「即时零售」与「本地供给」成了高频词。
财报披露口径有了新变化，业务分部「合三为二」：核心本地商业和新业务。
前者包括，原有的餐饮外卖和到店、酒店及旅游分部，还有美团闪购、民宿以及交通票务；后者则是美团优选、美团买菜、餐饮供应链（快驴）、网约车、共享单车、共享电单车、充电宝、餐厅管理系统及其他。
「这一调整反映了我们的战略和不同业务的发展阶段，也同我们的资源配置相匹配。」美团创始人、董事长兼CEO王兴在财报电话会上解释。
联想到当下的行业变局：抖音加码团购外卖、不久前与饿了么官宣深度战略合作，京东从后方渗透外卖市场；以及阿里、京东即时零售上的正面进攻，美团似乎在有意传递一个信号：在本地商业领域，美团不止有「外卖」、「闪购」，而是基于本地的一整套核心商业系统。
自美团的战略从「Food+Platform」升级为「零售+科技」，就开始了一场从互联网公司到零售科技公司的身份转换。
在去年三季报后，王兴首次阐述了对零售的定义，「我们看待零售的视角更加广阔，即向终端客户销售产品或服务，我们认为这才是零售原本的定义。」
【Java|即时零售，美团死磕「本地供给」】美团闪购是增速最快的一块新业务。财报数据显示，二季度，闪购交易笔数日均订单量已经达到430万单。
过去两年，在发展新型零售业态时，美团内部频繁提到一个经济学经典观点，「短期看需求，长期看供给」。
这是美团的成长路径，也是零售市场的关键要义。对于即时零售的玩家们来说，谁能搞定供给端，谁就跑赢了上半场。
透过亚马逊看美团如果要形象地理解当下的美团，拆解上一代零售变革者亚马逊，是一个不错的视角。
复盘零售市场过去几十年，大抵可以分为四个阶段。 1892年以大规模拼邮+百货店起家的西尔斯是零售1.0业态；大卖场模式的沃尔玛是零售2.0的代表；依托于互联网、成立于1994年的电商公司亚马逊则是零售3.0的头部公司。
众所周知，作为亚马逊创始人贝佐斯的忠实拥趸者，除了外界所熟知的领导梯队组织建设、「六页纸」公司文化、「以客户为中心」的理念等，当下置身于零售市场的美团，似乎有了更多的维度看齐亚马逊。
过去二十多年间，贝佐斯一步步把1994年设定的「网罗天下所有商品的商店」（the everything store）的想法变成现实。而其成功的关键要素之一，就是外界熟知的亚马逊「飞轮理论」。
在贝佐斯的零售逻辑里，「多、快、好、省」被精简成了「多、快、省」。对于「好」这个弹性认知的定义，亚马逊或许是用「以客户为中心」来诠释的。
从「以客户为中心」出发，当亚马逊平台的商品足够丰富，价格足够低，用户体验足够好，就能吸引更多的顾客；更多的顾客意味着更高的销量，也吸引更多的第三方销售商到网站来；这会使亚马逊从固定成本中赚取更多的利润；更高的效率带来成本结构降低，持续的低价带来更好的用户体验。