36氪|闯入千亿校服市场，新人飒美特如何一年半内成为行业第二名？( 二 ) 用户|流量|利润品|打开率|引流

不过，令高德康没想到的是，在这个“确定性”的市场，飒美特成立的前三年半却不温不火，甚至一度陷入亏损。
在外部，彼时的飒美特面临的是一个市场分散、地区差异大、进入门槛低、本地供应商强势的校服市场环境。在内部，波司登初入校服行业，处于积累管理经验的阶段。此前的飒美特管理层在目标、使命上都没有与母公司对齐，运转三年，飒美特在品牌建设、团队搭建和渠道建设上都面临困难。
“当时我们内部有一个民间传说，你在波司登干得不好，就会被发配到飒美特，因为在这里，你要么滚蛋，要么自取灭亡。”现任飒美特总经理徐龙开玩笑讲到。
二、重启2019年5月入职飒美特的徐龙，还记得第一年的“心酸”。
品牌与供应链毫无疑问是校服业务成功的关键，但这两者对刚刚接手飒美特的徐龙来说都是烫手山芋。
初到飒美特，徐龙发现飒美特在校服市场并没有形成品牌认知。“走进渠道，别人还在问‘飒美特是干什么的？’”
徐龙应对的方法是去到一线调研。从一件衣服、一个客户的沟通，再到一个校服系列的对接，他都亲自过问、经手。那年，徐龙的行车记录仪增加了20万公里里程，携程记录飞行距离30万公里，超过全国97%的用户。
调研回来后，徐龙认为校服行业多年来一直是渠道驱动，没有消费者耳熟能详的品牌。在JK制服等亚文化流行的国内市场，飒美特和波司登集团一致认为校服也能成为消费品牌，应该提前做好布局。于是“校服专家”的定位清晰出来。
明确了品牌定位，飒美特还需要与之匹配的产品支持。
徐龙认为，中国校服市场已经诞生了一批头部供应商，但它们都存在一个共性问题，就是品牌意识薄弱。大部分校服供应商的款式设计、产品结构相互复制，品牌间的差异化不明显。
对此，徐龙借助波司登集团在功能性服装研发的底蕴，让飒美特打造兼具科技感和功能性的校服产品。
2020年疫情期间，飒美特申请了5项专利，其中包括了儿童专用抗菌口罩，配适校服免费发放给学生。同年，飒美特开始尝试将一些冲锋衣换羽绒内胆，将波司登在羽绒服方面的沉淀移植到飒美特冬季校服。
“波司登羽绒类产品的执行标准对标世界一流水准，在绒朵的提炼、集成加工及投放上，远超国内标准。”徐龙介绍到。也因此，飒美特冬季校服的年需求持续翻倍增长，从2019年30万件涨到2020年60万件，再到2021年预计能实现150万件销量。
供应链则是另一大关键。
2018年后，波司登集团经历了重大变革，从四季化、多元化发展战略转变到“聚焦主航道、聚焦主品牌”，主品牌刚有起色，集团内部基本不允许其他品牌借力蹭势。“籍籍无名”的飒美特在供应商处，需求经常得不到优先满足。
徐龙总结，飒美特当时最大的问题是，产品没有形成系统的结构：已有的订单参差不齐，各种定制化业务随时出来干扰。这让飒美特在某种程度上与市场上家庭作坊式校服供应商没有差异，只能被动承接市场需求，没有市场规划能力。
那段时间徐龙的主要工作就是救火应急，哪里有需求就迅速填补上去。
幸运的是，进入飒美特前，徐龙从2013年开始在国内校服头部品牌主管供应链。这让其在搞定供应商上，有了些许的优势。徐龙表示，当时不得不一遍遍地向供应商输出飒美特品牌价值，凭表达和人格魅力感染对方。
这一年，徐龙带领团队交了1亿元销售额的成绩。
三、订单订单，无疑是业务成功的证明之一。
在高德康看来，校服生意“一半是市场经济，一半是计划经济”。