张兴明|大华股份张兴明：数字化拐点已至，做独立思考的创新者( 三 ) 纽约市|自动驾驶车|waymo|汽车公

基于这个规律，目前大华所有的业务都是以其最擅长的视频技术为核心的。
【张兴明|大华股份张兴明：数字化拐点已至，做独立思考的创新者】其次，创新的敏捷性更深层次是组织的敏捷性。
让一家上市公司保持创新的敏捷性很难，因为创新是一项高风险的事情，而上市公司更需要的是保持业务的稳定性。
为此，大华选择了另外一种方式——把主营业务放在上市公司中，用子公司来激发创新业务。
张兴明解释，这样做的好处是保持初创公司的创新能力，“它不会局限于上市公司已有的想法、考评方式。比如说上市公司必须得按照成熟业务的考评方式，而新业务是长出来的，需要有足够的包容度和宽容度，用原来的考核方式是很难长起来的。”
他认为，创新业务的野蛮生长阶段是必须经历的，再往后才能真正进入良性发展阶段。
在2020年疫情期间，随着公司管理层不断的研讨与系统性思考，大华完成了整个组织的调整，即上市公司承接城市和企业业务，子公司则承担了创新业务全面开花的职责。比如Imou 乐橙聚焦民用智慧物联市场，华睿科技专注于机器视觉与移动机器人业务，华创视讯是以音视频为核心开展视频会议业务，大华存储专注于存储产品的研发、制造与销售，华锐捷定位为汽车电子产品研发和生产的整车零部件供应商，华消科技则专注于智慧消防，华视智检面向安检机市场。
如今有些子公司已经形成正向营收，并开始对上市公司业绩带来拉动。
但对产业领头企业来说，让创新的拉动能力保持长久是更难的事。
为解决这个问题，大华在四个方面进行全面发力。一是做厚中台。“如果一个管理者在创新过程中，调兵遣将调不了中台支撑能力，他干一阵就算了，又回到老路上。”因此中台的支撑能力是创新的重要保障。
二是打造样板点。“我们在某一个行业、企业里做成功了，给这个企业带来了巨大的能力和经济价值的提升，我们的价值也就体现出来了。”张兴明说。
三是形成标准化。打出一个样板点之后，要在其他地方做到差异化复制。
四是在理念上“松土”。大华不仅在公司内部通过定期的经营分析例会对团队做复盘，还邀请外部专家或顾问给公司和管理层把脉，站在中立的角度发现问题，并提供解决方法。
通过这四方面的努力，大华形成了对创新敏捷的机制保障。
但实际上在创新过程中，比机制更重要的是人才。
人才战略一直是大华第一战略，因此大华不仅加大人才招聘，还对人才执行了专项激励机制，比如给创业团队和上市公司的核心骨干来提供股权激励，把大华做成员工的创业平台。
如今，大华已形打破创新者窘境，并成持久的敏捷创新能力。
03. 走出舒适区，赋能千行百业过去，大华专注于安防市场，早期国内的安防市场充斥着国外产品，此后通过大华等国内安防企业的持续自研，最终完成了国产化替代。
如今，安防设备的能力已不再局限于安防领域。比如城市中的摄像头除了维护城市安全的功能外，还承担着大量城市治理的作用；再比如，企业端的摄像头，除了监控企业环境安全外，还可以进入生产管理等环节，实现业务系统和管理系统的打通和融合。

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“这个时候，我们发现视频其实也是一种现代化的生产、管理工具。”张兴明称。他举了一个例子，最近大华为一些连锁菜市场部署数字化的视觉系统，他发现，视觉系统已经成为这些门店非常核心的一环，没有这一环，这些标准化的门店不仅经营效率会大打折扣，甚至可能门店都没法开张。