腾讯To B，要回归产品公司本质( 五 ) 题图|视觉中国在过去的一年中

过去，行业和区域由于客户分配不均衡，确实存在区域资源错配与下沉覆盖不足的情况，比如大部分区域人员都扑在政府客户，地区龙头企业人员支持不够，一线投入产出比很低。
意识到这些问题后，区域组织已经进行了较大的调整，加大一线覆盖，加强对自研产品的培训，减少项目集成，更合理地把资源分配到不同行业，也更重视部门人均利润产出与效率的考核。
比如，我们对客户进行了梳理和分层，明确每个作战单元的阵地，让行业负责服务赛道头部客户，区域作为中台，去支持行业，覆盖更下沉的中腰部客户，一起把盘子做大。
同时，在业绩和利益机制上，一旦客户有明确的行业属性，不管是由渠道服务还是区域或行业服务，都算行业收入，加快行业与区域、渠道伙伴的协同，让不同的销售通路发挥积极性，组成利益共同体，向着一个大目标前进。
接下来，区域会更合理地把资源给到不同行业，向产生高GDP的省份、地区倾斜，进一步实现重点区域市场的全面覆盖，助力企业降本增效，打造可持续的业务模式。
虎嗅：您很早就说过CSIG将不再使用“赛马机制” 。今年我们观察到了一个比较大的产品整合动作，就是腾讯CSIG的AI能力原本分散在基础底座、平台产品、SaaS产品、行业解决方案等各处，现在统一到了同一个组织架构里，并且以“腾讯云智能”的统一品牌对外。想问下这个整合动作背后的考量。
汤道生：近几年， AI、大数据等技术的融合成为行业趋势，实体经济数智化转型诉求也越来越强烈。要想抓住这个赛道，腾讯需要把更多资源聚合起来，拉通底层技术资源、形成紧密高效的合作模式就格外重要。
从内部情况来看， CSIG此前有多个团队都在做AI创新相关的工作。比如优图实验室侧重计算机视觉的研究，智能平台产品部专心于面向具体行业场景的数智人打造，云AI则更聚焦TI平台、人身核验等等技术能力和行业应用。
这些工作贯穿AI产业的前后端，但资源和人力比较分散，各团队有自己的业务场景与技术领域，合作比较少，导致了一定程度的重复建设。随着AI渗透到更多客户场景，多模态技术的融合变得越来越重要，因此，我们做了整体的评估和重组，整合关联度比较高的技术和产品板块，让不同的团队更好地协同。
其次，原来不同AI团队分别面向客户的形式，也不利于形成统一的品牌声量。组织调整后， “腾讯云智能”统一品牌能更好地与组织架构相呼应，减少客户层面的混乱。
虎嗅：在国内市场“内卷”的现状下，不少云厂商加快了出海步伐。这两年我们也看到腾讯云持续有海外数据中心开服的动作。目前CSIG的海外业务进展如何？你如何看待其中的挑战和机会？
汤道生：受地缘政治、经济周期等很多不确定因素影响，海外市场的选择需要特别谨慎。腾讯的海外云业务发展，仍然是采取小步快跑的方式，把服务国内企业出海与海外企业入华作为基本盘，在亚洲多个区域还会有发展当地企业、服务当地市场的扩展机会。
我们在海外没有国内的规模和影响力，需要更聚焦的作战模式，必须挑选合适与有优势的产品作为重点，比如音视频PaaS与安全防护，以日本市场为例，很多音视频出海企业，像斗鱼的日本版Mildom和K歌软件Pokekara ，都使用了我们的音视频服务。今年，我们还把音视频和安全防护能力结合，推出了EdgeOne这个专门面向海外市场的产品。