美团|美团的两次变轨( 二 ) 零售业|团购|王兴

美团很早就想清楚，他们要优先满足消费者。因为说到底，商家也是服务于用户的，有用户才有商家。
但这也不是绝对的正确，一不小心就会失衡。不论是之前因算法规定的配送时长引发的社会争议，还是商家因佣金产生的不满情绪，最后平台都不得不做出相应的规则调整。
4、变现多样
互联网公司赚钱的主流方式无非是几种：增值服务（游戏、会员收入、直播打赏等）、在线营销（广告）、商品销售等。
但如果翻看美团的财报，大头是配送服务费和佣金，占比超过50% ，其次是商品销售服务和在线营销。美团变现的方式多样，甚至跟大部分公司赚钱的方式有所不同。比如佣金，淘系和拼多多这部分的收入占比是很低的，但美团最新一季财报可以达到26.3% 。
这个基调也是在团购时代就确立的。王兴认为，美团是将营销和销售两种商业模式完美结合在一起的，彼此不冲突。
他还举例，「历史上曾经有过一个著名的辩论，光到底是波动还是粒子，牛顿认为光是粒子，另外一个无力学家认为是波动，这两个物理学家争执几百年，直到爱因斯坦出来，他说这个光既是波动又是粒子。」
团购时代的美团只是完成基本框架的搭建，但并没有建立起真正的壁垒。甚至他们的胜出不是因为打败了别人，而是对手自己绊倒的。
独立网站消失，团购逐渐隐形为各大平台的一种基本能力之后，美团必须要找到自己的业务支柱和核心壁垒。

第一次变轨
从团购到外卖，是美团的第一次变轨。这次转型期差不多在2014年-2019年左右。因为外卖，美团建立起自己的护城河，并且延续至今。
前端，美团满足了用户尤其是年轻人餐饮消费多样善变的需求，到店和到家是一个基本维度。合并点评之后，小红书和抖音崛起之前，很难有谁压制住美团蔓延的势头。
而且外卖市场格局逐渐明朗之后，美团疯狂开启业务多元化的步伐。
餐饮、酒旅、打车、支付、线下零售店，甚至共享充电宝，这些都是自营业务，还不算投资。这也是美团四处树敌，竞争更复杂的一个局面。
后台，美团推进商户数字化，试图做一些行业互联网化的事情。最重要的还是，他们建立起一张庞大的配送网络，而且不论辐射范围还是时效，都具备强竞争力。现在凭借这张网络，美团成功插入阿里和京东的腹地。
这个阶段，外界对美团的感知是，业务庞杂，地盘在扩大。但该怎么定义这家公司，以及它的未来可能会长成什么样子，没有人能准确描述。
现在回头再复盘美团当时的状态，有几个明确的信息：
一定要做交易，这是内核，对象是服务。各个行业都要做深层次的连接，比如餐饮就是从信息到交易，再到配送，甚至给餐厅提供ERP系统，越来越重。王兴明确地知道，服务业只做很浅的连接，没有价值。
餐饮是重中之重。横向业务再扩展，都要有一根钉子扎得最深，企业的根基才更稳固。
除此之外，这段时期王兴思考比较多的一个问题是，多元化和专注的关系。
王兴避免掉入行业思维去解释美团做的事情，或者说，当时的情况下，任何一种行业都无法准确描述美团。
他给出的一个说法是，美团的业务特征很大是和位置相关的。要么是服务提供者的位置，要么是服务需求者的位置。比如，基于这个逻辑Uber既做了打车又做了外卖。
今日资本徐新则把这种多元化业务的优势，解释为Super Platform（超级平台）的巨大价值，一站式帮用户解决问题。