美团|美团的两次变轨( 三 ) 零售业|团购|王兴

但「位置」只是一个关键词，没有回答「美团是一家什么公司」的问题。美团高层也用「业务复杂」来描述自己。
王兴则说，正确定义、理解一个新东西是非常困难的。最后他通过给出美团使命的方式，间接回应公司的核心价值——eat better ， live better 。
听上去，这更像是一种美好的愿望。
进入行业序列
美团真正清楚地定义自己是谁，是在2021年。
这年9月份的战略会上，王兴提出美团的战略从「Food+Platform」升级为「零售+科技」。晚点LatePost报道，一个月后，美团内部成立特别小组，负责零售相关业务的讨论和决议。这个小组后来被命名为 goods-team（商品小组），简称g-team 。
外卖战役结束之后，美团在多元化的业务探索中，除战略性拓展打车、单车等出行业务，另一块重点投入的阵地就是生鲜，只不过很长一段时间都是在试错。所以，当时他们还没有足够的自信讲零售这么大的概念。
2019年，王慧文在腾讯的生态大会做过一次演讲，与其说是分享美团的思考，不如说是他们的调研分析——都是问题和坑，而且行业普遍没有更好的解决方案。
9个月后，疫情来袭，至今愈演愈烈，这种巨大的不确定性，反而间接帮助美团完成了这次跨越。
首先是餐饮外卖地位的稳固。这部分交易额从2019年度的3920亿元增长到2021年底的7020亿元， 2022年美团没有再披露这个数据。
在此基础上，美团日渐长出探索「大零售体系」的勇气和思路。业务或关或停，或收或放，核心都是在寻找能承担零售概念的「内部新秀」。
起初美团优选被圈定是种子选手。 2020年Q3财报电话会议，王兴明确地说，选择美团优选是因为这是最高效的模型。但他也说，对这个新业务，自己也有很多疑问，「不会假装我已经知道所有问题的答案。」并且美团会继续保持三种业务模型并存的局面，另外两种是美团买菜和美团闪购。
后来，随着社区团购这把野火降温，美团的战略重心也重新调整。最终被锁定在美团闪购。
相比买菜和优选的采购自营，闪购是平台模式，同样连接商家和用户。只不过跟外卖相比，这次商家变成了便利店和超市，配送的内容从餐食变成牛奶、狗粮和洗发水等。
闪购2018年就存在于美团，之前不温不火，疫情几乎重塑了用户的消费习惯。最重要的是，美团现有的配送网络可以覆盖用户变化的需求。从送餐到送万物，成为外卖平台新的理想。这也是2021年9月，美团终于找到自己的核心商业价值「零售+科技」的重要背景。
逻辑讲得通。闪购和外卖是同一个用户群，外卖可以帮闪购导流，转化用户。这本就是过去美团擅长的地方，本地生活时代，将餐饮用户转化为酒旅客人。
陈亮在美团内部分享时也提到，零售业务和团购、外卖业务本质上没有什么不同，核心是不断增加新的能力，在新能力的建设基础上给用户带来新体验。
数据也证明了假设。 2022年Q2 ，闪购日均订单量达到430万， Q3这个数字就冲到了970万单。
今年10月，美团把新业务跟超市挂钩，试图让用户对美团与零售连接的含义。美团优选和团好货是「明日达超市」，美团闪购和美团买菜是「即时达超市」。
如果不考虑财报中关于核心本地商业的话语体系，这些都是美团「大零售体系」下的关键手牌；如果你将餐食也视为广义零售的一部分，那这个牌面的阵容已经足以跟阿里、京东、拼多多对垒。