一文讲透华为「客户需求管理」背后的逻辑( 三 ) 编者按：本文来自微信公众号

所以，供应商看到的需求天然小于客户看到的需求。实际上，厂家看市场，应该要扩大到客户的视角，要站在客户的角度去看客户所认为的需求。
提到产品需求，很多人认为是产品的尺寸、功能、性能（功率、Q值、灵敏度）等等。华为给产品需求做了一项定义：
产品需求=客户问题+解决方案
比如，一个学校客户给华为提了一个需求：希望在CC08机（一款程控数字交换机）实现晚上12点到早上8点切断电话。但依据法律要求，电话机应该随时都能拨通110和119 ，所以切断电话是不合适的。
客户真正的需求是因为有人在那个时间段打电话，影响了他人的休息。应该通过行政纪律来解决这个问题，谁打电话就进行处罚，这才是真正的产品需求。
所以，提到产品需求，不能只想着产品，而是要解决客户的问题。
比如，一家客户提出了交期从30天缩短了20天的需求。交期从30天缩短到20天，对所有供应商都是非常困难的。
客户是电商，它的需求会产生爆发，爆发之后需要快速地交付给消费者，所以希望让交期缩短。其实客户真正的期望不是要把交期缩短，而是需要做好备货。
但备货对于供应商和客户而言，都有风险，所以把备货的风险分担原则设定清楚才是更好的解决办法。因为将交期缩短对于很多供应商来说，是一个无法解决的问题。但解决掉备货的风险分担问题，就可能让交期变得更短。
所以，基于客户问题，解决客户问题的方案，才是真正的产品需求或者供应商需求。
从客户的需求转化成产品需求是一件非常重要的事情。这是供应商的职责所在，不是客户的职责所在。同时，这也是供应商价值的体现（赚钱的点）。
客户需求的参考模型：$APPEALSIBM的需求分析工具$APPEALS（产品差异化模型），可以说是需求分析的最好用的一个工具，华为在引入IPD时也用了这个工具。
$APPEALS需求分析型模型可以用来理解客户需求，同时也可以进行竞争分析。通过该模型，可以分析出在哪些维度上我们比竞争对手更占优势，做到知己知彼。
$APPEALS（产品差异化模型）把需求分成八个维度：
1）需求一：$（价值或代价）
客户希望为其寻找的价值付出的代价。其中，价格是核心的一部分，但不是唯一。
比如，客户希望供应商帮助提高产品的外在品质感，这样营销的效率会更高。本质上看，客户并不是让产品的成本更低，而是希望设计方案更有传播性，这样就能提高产品的营销效率。
2）需求二：可获得性（procurability）
这是非常容易被遗忘的需求。别人知不知道你的存在，就是典型的可获得性。
比如，餐饮品牌，在没有数字化的时代，店铺的位置很重要，它需要很强的曝光量和很大的人流量，这是典型的解决的可获得性的需求。
在ToC产品上，渠道覆盖和品牌广告都变得非常重要，不管是品牌广告还是渠道覆盖，很多时候解决的都是可获得性的需求。
在ToB产品上，可获得性也非常重要。比如，宁德时代要求供应商提供一种粘胶剂，这种粘胶剂要求非常先进，既要解决防火性，也要解决导热性，还要解决连接性。
某材料供应商在过去的五年到十年内，聘请了大量博士在这个领域做了研究，所以最终进入宁德时代的潜在供应商名单。而另外一个供应商没有做过这项研究，就没有入选。在研发类业务中，提前投入就是为了进入供应商名录，如果没有提前投入，客户直接就把你踢出供应商名录了。