链家|谁带贝壳冲锋( 二 ) 彭永东|ibm

02其实在2008年之前，链家已经进行过几次自我颠覆。不断倒逼公司成长的同时，也让链家的整个团队极具变革承压能力。
2004年，在创立刚刚3年之际，链家就在行业内第一个提出取消收购模式、不吃差价、签三方约。当时还是房地产的黄金年代，吃差价才能赚到大钱，佣金收入反而是小钱，不吃差价无疑动了经纪人的蛋糕，所以链家的买卖业务经纪人在三个月内几乎全部离职。链家通过招聘新人填补团队，也借机站住了“服务”这个价值点，之后不断在“服务”项上提要求、制定标准，所有管理人员都会觉得这是链家应该做的事。
彭永东后来总结，经过几次颠覆性创新之后，组织已经“有这种柔韧性，或者经得起这种折腾”。“第一，组织已经形成一种记忆，就是我们做的任何事，短期来说好像都挺难的，但是长期来说好像还都挺能获益，这是要靠穿透时间的，因为它在时间上是错配的。第二就是说给大家一个心理预期：你看历史已经证明我们这么折腾，都是可以扛过来的，所以再突破下一个挑战的时候就容易了。”
之后贝壳组织变革的时候，公司几乎没有碰到比较大的内部阻力，只要在C端需求和外部市场接受度两个方面得到验证就可以快速推进。
贝壳上线初期，约2万人从链家调转到贝壳，48小时内完成了86个城市负责人的任命，在分省区、分城市等各地人事任命和调动方面，贝壳内部没有遭遇过多挑战和摩擦。
一位业内资深人士认为，“除了链家能做成贝壳以外，别人做不了贝壳。为什么？你就找那2万人就非常难。”这种组织结构在短时间内的切换、重构对组织弹性、关键人的抗压能力都是极大的挑战，如果多数人不发自内心相信这件事，做成贝壳的困难将会成倍增加。
但贝壳的核心团队因为“价值观高度一致，整个行为的一致性超强”，从而消解了变革期的诸多疑虑，“在大家心里有一件事是确定的，就是我们要把这个事干成。”
彭永东认为，贝壳是一个依靠价值观推进的企业，而价值观的一致性来自于共同的愿景，以及一致的行为逻辑（从C端需求出发的视角，创造价值）。
正常发展阶段往往难以甄别价值观的差异，只有当一个带有强烈冲突的事件摆在面前的时候，必须在AB之间选一，才能看到本质区别。
链家的每次变革都关系到链家人的短期切身利益，在做过艰难的选择之后，最终留下的都是可以共同战斗的“同路人”，也更容易达成共识。这也是组织与个人双向筛选匹配的过程。
链家早年推行不吃差价，再到后来的全网“真房源”，在作出诸多打破行业惯例的选择之后，短期内均需付出代价，比如资深的经纪人因不认同而离开、线上流量下滑等。但市场总会在一段时间之后给予链家正向的反馈。
左晖曾在贝壳上市前的一封信中写道，贝壳之所以能成功，“拥有一支超过10000人、服务时间超过7年并有着共同信任的管理者团队是这一切的基础，是我们的核心资产。”“我们的团队多年来培养了大量的具备这种核心理念的管理人员，他们都经历过一次次艰难的‘无产出期’，之后迎来了长期增长和消费者的正反馈，从而更坚定了这种信念。”
03在和IBM进行深入合作，以及彭永东等人进入公司丰富了人才体系之后，链家体系内部已经完成升级，链家要关注的是未来整个行业的发展方向，以及谁会颠覆链家。
最后得出的结论是：最有可能的对手，不是来自行业内部，而是来自外部领域。链家意识到，互联网思维背后的线上化、标准化理念，是对于链家和这个行业的巨大变量、机遇。从2010年开始，链家启动线上化，发布链家在线，推行“真房源”，将楼盘信息转变成一个个字节。