吴晓波|前美团COO干嘉伟：55条关乎企业生死的问题( 四 ) 吴晓波

4.对于大规模团队的销售而言， “狂拜访、狂上单”这6个字很明确，关键动作（拜访）和结果指标（上单）都有了，态度也有了，就是“狂” 。要足够简单，不要绕弯子。
5.我当时在美团做销售的逻辑是，找到值得并且可以复制和规模化的销冠，再通过管理把它复制到其他人身上。
无论质量如何，销售业绩和供给的相关系数是最大的。
之后就在一些城市验证，开放供给，结果发现效果很好，再把它放大。
2012年，我们狂拜访、狂上单，到2013年就是狂拜访、狂开店。同样的方案，竞争对手要在一个礼拜之后上线，我们当天能上线，这就是生与死的差别。
中国的团购和美国团购老祖宗groupon（以网友团购为经营卖点）分道扬镳也在这个环节。在那之前，我们的团购照搬groupon ，走营销路径，把流量灌到有限供给做爆单，再拿2折甚至1折的单子。
但是从那之后，我们走电商路径，无限供给。当然，无限供给会存在“货架成本” ，所以之后的任务就是优化工具，要销售自己写单子。
当时我们一年降了四次提成，你们（销售）肯定在心里骂我，但是大战拼的就是效率。
在单子里省的每分钱都能用来购买流量，销量就能更高，市场份额就能多一分，然后会有更多的单子，这能形成正向循环。
我刚去的时候，美团市场份额比10%多一点，在我们发现并实践规律之后， 2012年3月的市场份额就超过了13% ，到2012年终的时候，到了18% 。
这个游戏是成本领先、效率领先，所以我们铁定赢，其它同行没有任何机会。
6.销售常常要“打仗” ，战争的输赢往往取决于中军帐、参谋部，作战方案和完善系统决定了部队的质量与战争的胜负。
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关于人才
1.把最好的人用到最好的地方，在现实执行中会遇到很多困难，但只要长期坚持才会看到它累计的价值。
2.管理人员最轻松，却最有挑战的一件事是，让你的每个直接下属，在能力和意愿上不比你差。
3.要靠一个好的机制培养出优秀的员工，清晰定义“优秀” ，设计好制度，基本管理做好，员工就会成长，好的员工自己就会冒出来。
4.不少管理人员都很迷信价值观，会觉得阿里的价值观有效，想向阿里学习，其实这都是在把价值观拿来掩饰他们管理不到位。
5.美团外卖开拓时期，所有的区域经理干部都是从团购调过去的，这意味着什么？意味着我们之前做的事都不是为了做事而做事，我们是为了在做事的过程中培养我们的干部。
这个就是借假修真。只有你的团队强了，你才能掌控更大的业务，创造更大的价值。
6.review是培养团队、提升下属一个最重要的方法。说白了，它就是上级在帮着下级对标。上级讲一遍做了什么、怎么做、怎么看的，下级听一下，然后手把手辅导他。培训也是个有效的方法。
2014年我做了99场分享，每场2个小时以上，基本上每周2场，很累。当时团购是低毛利，但我们还是挤出钱给新员工培训。培训最后一个环节是分享，美团到现在还保留着。
管理上有效的方法就那么几个，大家都知道，只不过看谁在坚持做那些真正有价值的事。
7.选拔人才属于“战术执行”的组织能力建设。
我们对团队的管理也出过很多问题，包括招聘。人才招聘容易出问题，关键是因为缺少坐标。
什么叫缺少坐标？就是我不知道现在员工水平如何，能看到一个人的一堆毛病，但他做得不错，也了解业务，很难决定到底是要这个人还是把他换掉。