三星|胡赛雄：华为强悍战斗力的底层密码( 二 ) exynos|GPU

要想真正让咨询辅导变得有效要从系统的角度看问题，战术上的任何努力都无法改变战略上的问题，很多企业老板经营的源代码、底层假设是需要改变的。华为以前也请一些咨询公司，比如请IBM ，它只是在个别地方导入一些方法论，但你要说华为的成功是IBM辅导的成功，显然这是不可能的。
1998-2000年，华为请IBM来做IPD变革。现在外边有很多公司都在学华为的IPD集成产品开发流程，但如果没搞清楚华为为什么要做这个流程，不知道它背后的逻辑，纯粹是为了导入一个流程而学习，那百分之百无效。
华为从没规模到有规模，从几千人到几万人，始终坚持每年10%的研发投入，钱都投到哪儿去了？其实都投到研发人员的大脑里了，员工要是走了怎么办？前面的投资不就全部打水漂了？
所以华为开始搞IPD变革，核心就是要把知识分子大脑里的隐性知识导出来变成组织的显性知识，把投资变成公司的知识资产。所以要从知识管理、保护知识资产、保护公司投资的角度来看这件事。当时这场变革阻力非常大，研发人员谁会愿意把自己脑袋里的知识拿出来？拿出来你就不牛了。所以在变革过程中如果老板没有坚定的信心和信念一般都会失败。我看到很多企业里老板一碰到这方面的阻力，一听到下面的不同声音马上就缴械投降。
华为是在手段、方法上谈妥协没问题，但在目标问题上绝不妥协。而很多企业是在目标问题上就妥协，结果行动和初衷背道而驰，做着做着变革做成了半拉子工程。
还要注意一点，在咨询辅导过程中咨询公司会帮组织系统做一些改变，企业高层管理团队对应要做什么样的改变这也需要提前做准备，否则两个东西不合拍最终也是无效的。

企业的经营压力传递
很多企业在做经营压力传递的时候更多的是由上往下，但你单纯的压下面人有什么用？这是因为目标方向没有搞清楚，所以只会让大家感觉到心理上的压力，但没办法把心理压力变成组织的行为和员工的行动。
在讲经营压力传递的时候企业真的要花一些心思从前端、市场端、客户端去思考怎么识别客户，怎么识别客户价值？进攻的方向到底在哪儿？我们怎么把客户的价值、市场的机会跟内部的组织建设、能力建设结合起来，关键是要打通。不打通的话，压力再怎么传递，人家还是不知道怎么做。
华为有个理念叫无依赖压力传递，它指的是由外而内的思维，我们要把企业外部的压力传给企业的内部从而内化为这个组织的能力。为什么会出现这样的思维呢？根本上是由人的两种思维方式造成的，一种叫inside-out ，另一种叫outside-in 。很多人做事情是从自己出发，从内部出发向外部，像射线状一样思考问题。但真正做生意、做企业的人应该牢牢地确立一个由外往内想问题的习惯，它的原点在客户哪里，要从客户端想回来而不是从自己这里想出去。
比如有些企业经常讲以产品为中心，以产品为中心就是由内而外的思考方式，就是怎么把我们的能力外化为客户的价值射线，拿一个标准化的东西想击中所有的客户，这个难度是非常大的。在商品稀缺的时代，客户可能没得选。但现在是商品过剩的时代，还是由内往外想问题的话经营肯定会越来越艰难。
我们要从客户的价值往回想，给客户提供一些独特的、个性的解决方案，然后再想怎么把这个解决方案变成标准化的产品，变成标准化的业务模块。这个标准化还不能是初创企业一开始就能做得到的，标准化可能在你做成行业老大后才可以行业标准。所以企业在成长的过程中应该更亲近客户，这是非常重要的成功因素。