三星|胡赛雄：华为强悍战斗力的底层密码( 四 ) exynos|GPU

怎么在规模变大的情况下还持续保持以客户为中心，企业想这个问题时千万不要陷入“客户对我们很认可”的误区，如果你这么想实际上就已经偏离客户了。
华为有个非常简单的权力秩序，就是面向机会的组织可以获得密集资源的授权。也就是说离客户最近的组织可以快速把客户的需求回传到公司这个大的结构里。前提就是它必须得有权力，如果没有权力的话它的压力就传不到企业内部。所以企业规模大了之后怎么还能够保持一种柔韧响应市场、响应客户的身段，权力的设计非常重要。
竞争
有些企业认为竞争就是为了打败竞争对手，这绝对是错误的。企业去打击竞争对手干什么呢？你打击了人家自己也得不到好处，用征服的方式最后得到的都是价值牺牲，杀敌一千自损八百，最后自己也没法胜利，何必呢？而且这跟打胜仗的理念也背道而驰。
企业研究竞争目的是为了了解这个行业的价值流向，知道企业走向哪个方向，知道行业发生了什么大的变化，企业应该怎么调整适应，这才是关键。竞争究竟是是竞还是争？竞实际上就是大家在不同赛道上做增量；争实际上就是零和游戏，企业尽量不要做零和游戏。
源代码2：战略积累和战略进攻
全世界的战略其实就三个，聚焦、差异化、成本领先。
企业在什么情况下强调聚焦战略呢？应该是企业初创阶段、规模非常小的时候。因为这时候你的能量不够，力量又太小，所以肯定要在一个竞争对手不注意的地方，而且是一个非常细分的领域去聚焦，这时候你就没有竞争对手了，因为你活在竞争对手认知之外。
企业慢慢地从非常小的阶段走到可以和竞争对手平起平坐的阶段时，就要开始想办法怎么变频。换一个频道绕过去，这就叫差异化。差异化战略不是跟竞争对手怎么去血拼，而是我要脱离这个竞争跟你玩另外一个东西。
第三个阶段叫成本领先，当你的规模起来后，供应商、议价能力、议价优势就有了，成本分摊就比别人更有优势，你的成本是最低的，所以企业只有做到行业的TOP级才有资格说成本领先战略。但我发现好多企业在很小的时候、跟竞争对手血拼的时候就讲成本领先。
这三个战略我认为最终都有一个很内核的思想，就是处理好战略积累和战略进攻的关系。首先要保全自己，保全自己的情况下才可以开展竞争，能量不够就想去征服别人最后不是把自己给牺牲掉了吗？在企业经营中我经常看到企业做这种傻事。

源代码3：关注虚拟价值
中国有很多企业其实不是因为给客户创造价值而成功的，很多是拥抱资源、政策、信息、关系等，中国改革开放以来有很多不对称，在这种不对称的情况下有些企业获得了一些特别的机会然后成功了。但现在市场竞争非常充分的情况下如果还用不对称的方式去实现企业的成长基本不可能。
靠资源、靠总部经济、依附国企、依附银行、依附外企、依附国家的政策、依附信息不对称这些能够成功一时但不能保证企业持续发展。一定要回归到企业经营的本质——创造，就是不断地给客户增加价值，要回归到这条主干道上。你不回归这条主干道在其他方面可能偶尔会获得成功，但最后都会把你原来挣的钱填回去。
客户价值不外乎就两个方面，效用价值和虚拟价值。我们中国人特别喜欢满足别人的效用价值，但如果是满足效用价值那价格就是铆钉在成本上的，怎么赚钱呢？我们要把企业的价值从效用价值向虚拟价值转移，没有效用价值是不行的，但在这个基础上还可以做虚拟价值。虚拟价值是铆钉在客户心里的，就是客户的价值感知，这是没有上限的东西，完全在我们的精神世界里。