三星|胡赛雄：华为强悍战斗力的底层密码( 八 ) exynos|GPU

在我的印象中华为的研发从来没有说因为哪个产品有bug而把哪个人给干掉了，只有那种不积极响应前线贻误了战机而被干掉的，因为那是态度问题，是责任心的问题。产品出问题是能力问题，能力问题我们要给人提升能力的机会，我们要多把资源用在企业的机会获取方面，而不是天天解决这问题、那问题。
把所有的问题解决了就能拿出一个很完美的东西，这是一厢情愿的幻想，没有经过大量市场检验的产品也是很难成熟的，这点在企业高层管理团队里非常普遍。

源代码8：企业依赖个人能力，还是组织能力
社会就是一个人与人分工协同的关系，组织就是用结构能力来补偿个人能力的不足。每个人都是不完美的，但我们可以把不同的优势做一个组合，然后打造一个相对完美的组织出来。由于企业里很少有人能想到怎么构建这种结构力，所以导致很多人的能力达不到老板的要求，最后老板就自己挖坑自己跳，发现下面的人不行自己赶紧补位，所以经常看见企业家用个人能力去弥补组织能力，干多了之后就身心疲惫，然后希望定个标准来要求干部员工不断提升能力。
实际上只要抱着这样的心态基本上都不可能实现，因为你是以老板的标准来要求员工的，这个标准肯定高。如果企业把个人、干部员工的能力标准定的很高，那能满足这个标准的人就少了，然后你看大多数人都不顺眼，最后就是大家都达不到这个标准，你只能望洋兴叹，希望到哪里找一些牛人来搞定一切，但问题是企业里员工不都是在这种想象中招进来的吗，原来招不进来将来还是招不进来，问题就是出在最前端的假设上，因为你不重视结构。
金刚石和石墨元素都是碳，但为什么石墨只能做铅笔，金刚石却可以拿来切钢板，就是因为同样的元素但结构力、关系力不一样。高层如果不花心思打造企业的结构力而是指望通过牛人来搞定一切，那永远也不可能实现的。
送给大家一句话：企业要提高组织能力，要先降低个人能力，当把个人能力标准降低后你随处看到的都是人才，人才可获得性就容易了，这样才能真正把能力建在组织上。把这个模具开好后，通过这种模具“加工”你想要的人才出来。这是我在华为和在其他企业辅导过程中发现的问题，我认为华为的组织结构能力做的非常好。大家不要觉得华为招的人就都是很牛的，各个都很鼎盛。其实华为每个人也都很渺小，每个人都是一枚螺丝钉，很多人一离开华为啥也干不了，适应社会可能都是问题。
但为什么在华为这个平台上他可以呼风唤雨呢？我认为就是这个平台好，在华为打个电话，开个会就可以搞定一些事情。但为什么其他企业里就搞不定呢，因为没这个平台，没这个结构，所以你就会感觉到很为难。每个人都很渺小，没有谁天生就是力拔山兮气盖世，不要幻想着花钱就可以买来牛人，人才就在身边，在于自己发现，在于自己培养。
源代码9：利己思维还是利他的思维
做企业到底是该利己思维还是利他思维？我问过很多老板“为什么要做企业” ，基本上百分之九十的老板回答都是“为了赚钱” 。那我就问他们医院是干嘛的，他们说医院是救死扶伤的；我又问他们学校是干嘛的，他们说学校是教书育人的。我说那为什么其他组织都是利他的而企业就是利己的呢？
我在深圳上课的时候有个搞投资的老板对此非常有感悟，他说根据他的观察凡是抱着利己思维的人，最后都把企业做死了，真正成功的企业都是想办法去利他的。为什么利他能实现持久的成功和发展呢？其实企业跟客户之间的服务就跟资本的投资逻辑是一样的，资本投资企业也是利他，投资企业帮企业解决的是资金流的问题、帮助企业解决资金短缺的问题，抱着利他的方式最后赚的是资本的回报。也许有的投入没有回报，但投十个项目成两三个，他就赚了。