餐饮|巨额亏损下，海底捞还“捞”的动吗？｜钛度热评( 五 ) lite|nord|nord ce|fhd|智能手机|一加

与其维持店面规模同时压榨员工，还不如关闭某些边缘新店，以维持原有业绩好的店铺里员工的待遇和基本的服务质量不变形，不走样。从这个意义上讲，海底捞就算受到更大的冲击，最后收缩到只有一个城市的三四家店也是理论上可行的。
这就是在扩张或收缩的时候，要保证新分支的质量体系跟原来一致，这样就好像一棵大树长出新树枝，或者砍掉旧的树枝。反之，如果在形势好的时候多种经营，切入需要长期亏损的业务乃至干脆搞房地产，总是需要主干业务为之输血，那每一次战略收缩，都是在对着大树的树根一阵猛砍，这就算meta（facebook）也禁不住。
零壹增长创始人罗超林：
上市公司经营业绩是一个承前启后的指标。即是过往一段周期的经营结果反馈，指导战略战术的调整；也是接下来一段时间的起点，如何通过真实齐全的财务状况，精准找到定下实际问题，进而有效解决问题。比如本次亏损主要是计提闭店的资产损失，该部分占亏损总额的79-86%之间；同时营收同比增40%，意味着问题出现在扩张与内控上，市场给到品牌方还是认可的，还是选择过来吃的。所以，闭店的同时还能否保持20-30%之间的营收增速是关键。
门店经营其实还有很大的发掘提升空间。我们看连锁门店的一个核心经营指标的变化，其平均翻台率从过往3-5年的5次左右，降到最近2年的2.5-3次，尽管门店增加相对存量比较高，但整体营收并没有同比例增长，意味着对门店经营的把控力是下降了的。这里面反应的问题是品牌大规模批发复制的能力还准备得不够充分，标准化程度还有优化空间（特别是大店重服务的线下品类）。硬件及供应链的标准复制不难（基本上钱到位就好），软件+经营层面+单店模型的批发式复制才是壁垒（需要对团队和执行有更高的要求），进而应对不同选址下的用户结构和经营策略。比如某幸与某冰城的软性标准化程度，就值得学习。
3、最底层的本质是对这一代消费者用户的洞察预判，可能还没能走进她们的内心里面。尝试思考一个问题，为什么别的连锁火锅店层出不穷，再扩大点思考别的连锁餐饮品牌更是每天都在涌现？因为用户（特别是90-05后）的需求远远没有被满足，没有被消化理解透。去海底捞消费的需求场景，其实现在有很多选择了，之前的排队以及服务策略，经过这几年的演变用户已经成长，此时再以原有策略来打，用户当然不接受。于是原海底捞用户开始尝试这几年新出的品牌，吃了后发现居然还不差，用户自然就被分流了，在新增用户跟不上的前提下，翻台率自然下降。
跳出二级市场的浮躁看创始人及团队的底层经营逻辑，品牌方或许可以多调研这一代以及下一代用户的餐饮消费偏好，陆续拿一些门店（不同城市为佳，立体多角度测试，内部孵化并找到突破口）进行内测调整，以从零开始的创业心态来看待市场，再以原有硬件供应链资金等帮扶，或许可以再造一个海底捞。
红餐网运营经理李振勇：
自从2020年初疫情暴发以来，中国餐饮行业就一直遭受磨难。除了个别品类之外，其他绝大多数餐饮品类都在经历严重的更替。也正是这个原因，不仅很多小商家难以为继，一些持续多年的老品牌也有不少彻底退出餐饮市场。
餐饮的经营大环境不友善，是一个不争的事实。尤其是在全球持续变化、反复的疫情下，餐饮企业面临着越来越多的难题。这里就不得不提一下餐饮业成本的三座大山：房租、人工以及食材。
疫情期间，不少头部餐饮连锁品牌逆势扩张，试图“趁低入场”，但机遇与风险相生，冒进带来的后果是，2021年疫情反复，这些企业不仅需要面对租金红利的消失，肉类、蔬菜等原材料价格普遍大幅涨价，收入断崖式下跌，还要承担门店激增带来的扩张成本。